我认为，工程项目经理在全面掌握人、材、机、费相关管理知识的同时，还要学会运用信息化技术来辅佐管理。 运用信息化管理，我推荐人龙建设ERP系统。 针对建设行业内普遍存在的施工项目分散,相互关联多,材料的数量及种类繁多,企业集中管理难度大等业务特点，人龙公司"建设行业信息化集成管理系统(人龙系列产品)"基于现代项目管理的理论与先进的软件系统架构设计,帮助建设行业企业完成企业管理的信息化改造,同时,可完全满足施工总承包企业特级资质标准对信息化考评的要求。 　　人龙系列产品实现的功能包括:合同管理、资金管理、成本管理、进度管理、材料管理、设备管理、分包管理、现场管理、安全管理、质量管理、风险控制管理、市场招投标管理、文档管理,以及领导决策查询系统,OA办公、人力资源管理等。人龙产品系列包括： 一、工程发包单位信息化管理系统 　　人龙EPM,重点解决工程发包单位、业主投资单位对工程项目的施工进度、工程计量、进度款支付、甲供料采购及款项的支付的管理,以及控制不合理的设计变更、施工变更等,从而实现有效控制项目投资成本的目标。 适合对象:房地产企业、工程发包单位、业主投资单位等。 二、建筑企业信息化集成管理系统 　　人龙ERP,重点解决大型建筑施工企业在建项目数量众多,地点分散,远程监管难度大,成本容易失控等难题。人龙ERP系统覆盖了行业内从集团公司,分(子)公司,到工程项目部的全面业务管理。人龙ERP系统体系结构灵活,可根据企业的实际经营模式进行配置,如在逻辑上,可分为企业与项目两级管理体系;或者集团、分公司、项目三级管理体系等。 适合对象:大中型建筑施工企业,其行业包括:市政、路桥、土建、安装、装修、水利、港口、石油、石化、化工、冶金、电力、园林、核电等。 三、施工企业成本管理系统 　　人龙COST,隶属于人龙ERP的核心子系统,他重点解决了施工企业对多项目成本难以控制的问题。系统从计划、分析、控制与核算几方面对人工、机具、材料、费用等成本全方位、多层次的监控与管理;以材料成本为例,不仅从其"量"的角度去控制,如:计划量、申请量、采购量、入库量、消耗量;还要从其"价"的角度来控制,如:询价、市场价、预算价、采购价、分包价、实际平均价等;从而大大降低项目成本,提高项目管理效率。 适合对象:各个专业类型的工程施工企业,重点关注项目的成本管理。 四、工程项目管理系统 　　人龙PM,是属于单个项目独立管理的信息化系统。它关注项目施工管理的全过程,围绕项目合同、成本、材料、进度、质量与安全等管理要素,确保对成本与进度进行有效控制,实现项目利润最大化。 适合对象:各类工程项目部,对项目的单独管理

合同和经济、对外关系是主项，要亲自抓。进度、质量、安全向下分解到实际负责人就行。别说我答的简单，是实际操作起来真的只有这点精力

很简单，考出把二建和一建的备考书看一遍就可以了

谢谢邀请。惭愧，没担任过项目经理。不过听说是得精通吃喝嫖赌抽。。

笼统讲：质量、安全、进度、合同，要求一个项目经理掌握工地上的方方面面，类似于导演！

我从事的工作和这个一点点关系都没有，完全就是会考试而已，我还是围观吧

謝謝邀請回答。首先，目前我在香港工作，当年在国内也没当过项目经理。說真的，這個問題比較大，要說清楚真的比較難。說的籠統像忽悠别人，像吹牛。说的具体有人会跳出来说你这样说的不对，应该那样。但是对于这个话题---要掌握的工程管理知识，最主要的还是楼上那5个元素，管好人，机，物，法，环。这个几个元素还不是独立的存在，是内在有关联的。例如你要管好你下面的人，你下面的人才能管好这个材料，机械。你的材料又会受到现场环境的制约，决定何时来材料，来多少。

清楚项目的流程，涉及的人、事、物，最最基础的，WBS图和项目管理表自己得会做。。

谢邀，虽然一直在干监理行业，不过也接触过一些项目经理，谈谈自己的感受吧。 一、项目经理不一定要懂技术，但一定要有魄力有大局观。技术上的问题是总工想的，造价的问题是技经人员去考虑的，项目经理只需要调动大家的积极性，合理安排工作就好，适当的把权力和压力传递给项目部的管理人员，千万不要事无巨细，真的很累。疑人不用，用人不疑，不要想着公司给你一群什么都懂的好帮手，什么都懂不会还在项目部做项目管理，要培养一群适合自己项目部运转模式的管理人员，这就需要有魄力有奖罚服众。 二、会协调会沟通，多把业主、监理的压力反馈给公司，让公司部门给予各方面支持。举例，现在一个项目的B包项目经理遇到工作比较认真负责的业主、监理（比如我）要求施工现场安全文明布置严格按照企业制度执行，但是施工单位分公司的领导并不知情，还以为和原来的工程一样敷衍了事，结果该项目经理不想把问题反馈到公司部门，怕部门怪罪下来，只依靠自己有限的资源力量进行整改，结果一个月联系单、通知单无数，但凡开协调会业主、监理就点名批评，最后业主直接以公司名义出函要求换项目经理，施工单位才知道该事件。虽然项目经理努力了，但并没有得到一个最好的结果。 三、不拘小节，不要开口闭口谈费用，谈钱伤感情，谈感情伤钱。成本控制是一方面，但是不要一开始就拼命节约，给参建项目部一个抠门的印象，第一印象很重要。

谢邀，虽然有二建证书，但是其实是搞设计的，对工程管理的实践经验太少