为什么被折叠？
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谢邀。
项目经理是个比较尴尬的角色，简单地说就是责任大资源少。
请问你团队有多少人啊？
如果中小规模，如果你没权用激励措施（比如加薪、升职、奖金、全家海南七日游...）提升他积极性的话，那么：
1. 技术上露一手硬的让他心服口服，或者
2. 诚恳地谦虚地服软说哥哥这个项目就仰仗你了，兄弟我经验不足，但可以给你做好后勤保障....
3. 花点小钱吃喝下搞搞team building，几轮酒下来，多恭维下，我觉得正常人应该可以被搞定
4. 项目组例会上多说点鼓励大家的话，同时也强调下项目重要性、责任心、职业道德云云，但不要指责谁
最后，实在搞不定他就换人吧。
定义这个问题的时候最好可以以量化。 这个员工因为把事情放到最后做导致延期问题了么？或者如何影响到交付了么？ 最好不要陷入我“觉得”有问题， 我“觉得”不满而去沟通。
首先一点，基于大家都愿意把事情做好沟通问题，不要一开始就怀疑对方。否则产生了主管评价容易把沟通变成撕逼。对于PM没有任何好处。
如果项目的交付计划不明确。 那么这个员工的行为可能你都无法指出要害问题 （你也没说什么时候要，我晚点做也没问题啊？估计你要被怼得慌），需要做的事情是首先和他沟通好交付的时间点和标准，有了标准好办事。才能有后面的沟通。
如果项目的计划明确，这个员工可以持续按时交付，这个问题可以判断成为一个风险。 注意这个时候并没有成为一个现实问题。 那么楼主应该考虑的是，这个行为模式是否会大致后续交付产生问题？这个时候需要非常小心的求证。 比如， 这个员工过去是否由于同样工作方式导致问题？又比如这样的行为是否影响到其他关联环节。注意如果你要沟通这个问题，尽量的找到影响的因素。 联合更多力量对其造成压力。 注意沟通的基点是， 这样的工作方式会对项目交付做成影响，千万不要落到对人的主观判断（比如你这样的行为不对等等）
还有一个很重要的力量可以借助的，是这个员工的上级，或者是项目的sponser。 这些人员往往更了解这个人，也比你更有说服力。通过他们的力量可以其他更好的影响。
如果项目的计划明确，这个员工影响了交付计划。 沟通就比较简单了。 直接和对方沟通这个客观问题，寻求解决。 这个时候你已经有充足的理由，认为是由于这个行为模式导致交付受影响，需要对方纠正。
如果对方不想做好事情呢？小概率事件，但确实会发生。 这个时候沟通很难起效。尽快的分割他的工作，找到可以替换的人。 同时把情况私下和他的上级及sponser确认，如果这两个角色认可这个问题并且无法改变这个成员。考虑换人的计划。同时对项目计划重新调整（由于人员变更导致影响）
希望对你有帮助。
