为什么被折叠？
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关于这个问题，本人也做过不少的思考，结合平时的观察举一点实际的例子。
一个好的项目经理最最基本的一定是对本行业有深度认知，牵涉技术的项目也更应该有良好的技术基础，这是得人心的基本条件。
一个实际的例子，具体什么项目，哪个项目不方便说，项目经理是销售出身，与客户的交流很有经验，说直白一点，他有能力说服客户放弃一些自己团队处理起来棘手的问题，但是，他在团队里面没有任何技术优势，无法准确把控整个项目组的技术能力，更不能给成员提供技术支持，甚至在项目阶段把控上出现低级错误，试问怎么能深得人心。
如果一个项目经理具备了上述条件，个人认为还有如下几点需要注意：
1.对团队成员的了解程度，沟通的基础在于彼此了解，与每个成员的沟通方式通常有所不同。另外，哪个成员可以更好或更愿意去完成哪个任务，这些细节是值得思考的。
2.对团队气氛的敏锐感知，如果团队内部消极情绪已经蔓延开来，再去挽回的难度就太大了，消极情绪通常是由个别成员带动的，团队的气氛对整个项目的影响想必不用多说。
3.个人认为比较重要的一点，个人魅力，如果之前的几点说起来对大多数人都没什么难度，我想这一点就可以分出三六九等了
我自己也做项目经理，也负责招聘项目经理。基本上我看中的能力有三点。
首先能识别资源，人力， 财力， 物力， 权力 都在哪，有多少。
就像手里有一把牌，“ 一 定 要” 先看好都是什么牌。
（谁给我发邮件，让我协调那些就在他眼皮底下的资源，我就有喷人的冲动）
第二，要充分看清自己的目标，这个目标= 项目书纸面上写的 + 对未来的预测。
要结合公司长远战略，结合对行业用户的了解，以及对公司高层的了解（他们调整项目的习惯），总之就是用丰富的经验，透过现在的种种迹象，看到表面之下真正的走向。
第三，确定工作方向后，以此为目标进行管理。
一个项目可能有N个部门的N个组的N个人参与，每个部门，每个组，每个人都有自己的工作流程或者习惯。而且大部分情况都是铁路部门各管一段的存在。他们很难自然的使自己的工作方向指向项目的最终目标。
项目经理应该是项目组脑子最清醒的人，他时时刻刻都明白所有的工作都是为了那个目标而做的，并以此为原则，引导项目组其他人的工作方向。
以上是我的一些工作经验。
上过项目管理的一个培训，什么计划、资源、风险、成果、责任，这些都是关键词。
但做到最后，可能最难的就是沟通协调了，协调人，推进事。
个人觉得沟通、计划、业务这些是都很重要，但越到后面关键比拼的素质是：
GettingThingDone（不是时间管理），我把它称为搞定，目标明确，搞定一切的决心和意志力；
能睡觉，就是抗压能力。再大的压力下也能睡的着觉，否则曙光之前估计自己先倒下了；
独立判断能力，项目的复杂性，不同的利益方不同的声音，最终项目怎么才是成功只有自己明白。
