为什么被折叠？
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这种情况的项目经理肯定是处在弱或者平衡矩阵型组织中了。。。
这个时候项目经理的沟通以及其他软实力更为重要，平时没事就多团建吧，吃饭喝酒聊天，大家混熟了，干起活来自然就顺畅多了。
针对这个话题我来补充下我遇到的具体问题，有空可讨论下：
1，有A和B两个团队，地位平等；我带A团队，但是A团队很多需求都依赖B团队来完成，并且是关键路径，不是一次性合作，有源源不断的需求。
2，A和B同属一个大老板。
3，B团队也接很多C,D,E,F团队的需求。
场景介绍完毕，接下来是遇到的问题：
1，B团队也接我们A团队的活，但就是慢，领导一定时间内给我5个需求都依赖B团队，他们只能完成2个。他们说大老板也给他们很多活优先级非常高，短期内无法快速补充人力，整一个就是两手一摊“我能怎么办，我也很绝望”的回答。
2，B团队有三个领导，会议时每个领导都不同时出现，有问题的时候（比如延期）没在会议里的领导就跳出来说我不知道哇，这事不算，重新谈；如果要三个领导都在场，那这个会议不用开了，另外他们也不会让三个领导同时出场的。
3，对方也有项目经理；对方的项目经理就是你找我啊，来来来，我带你见我们的领导，然后对方的领导说这事啊项目经理说了不算，来我们聊聊，聊的结论就是请参考上面的1和2。
结果：
1，我所有进度邮件都有cc给大老板和双方团队的老板，邮件里有双方对齐的结论，风险和对方的困难，现状比如谁延期了，谁没开发。
2，跟对方的项目经理关系也还可以，经常一起吃饭，也跟他们的LD吃过饭。某些项目结束后我还组织大伙聚聚餐，喝喝酒。
3，也直接跟我们LD反馈过，借他的力推动过；甚至有次上升到大老板，积极了一个月又变回老样子，并且只是积极哦，没有给现状带来多大的改变（上面说了，人不多需求多，短期内解决不了大老板还派活我也不知道是不是故意的还是真没办法）。
4，最后我的LD说你没完成KPI你认不认。我特么。。。
就目前我们公司来说，项目各个技术方向都会有一个接口人，项目经理分配任务都是在接口人身上，由接口人负责跟催任务完成。
当然，因为基本上每个成员身上都会肩负好几个项目，每个项目优先级不一样，资源分配也绝对不会很平均，这个时候，就算排工期时已经尽量考虑到了其他项目的问题，为了保证能保证目标按时完成，还是需要狠命对有延迟风险，尤其是关键路径上的活动进行定时跟催甚至长期监控。如果是人为因素，如题主说的，因为不用向自己汇报而一直拖着不干，可以考虑跟催时把人家领导拉上。一次不理，两次三次四次的催，工程师不嫌煩领导都会烦，只要有所回应，就一定要把需要完成的任务定到具体时间点，不要轻易因为模棱两可的答案或者用各种难处的推脱而松口。尽量砍掉拖延的借口，尽量强势。
pm在国内，还是要拿出 不管怎么样不管什么借口说好的计划一定要做到 的强势啊！最最起码，态度不能示弱！只有这样，人家才会有可能把优先级排上来！
作为一名在矩阵型组织和职能型组织中工作的项目管理者，我可以说一下我的建议：
题主的角色其实是项目管理者，项目成员不对项目管理者负责，项目管理者也不直接考核。那么凭啥听你的？
其他人说的最主要的是搞关系。
关系是一定要搞好的，但你不是到企业搞关系的。关系建立的时间是很长的，且不能快速复制的。
最有效的方法是借力！
力可以是人，可以是事。
- 借项目成员的直接领导人，借公司的高层领导：
既要体现出做这件事的必要性，又要表现出处处为项目成员着想，事事多想一步的态度。“王工，刘主任说这个月要把XX报告做出来。我跟他说了一下你的工作安排，觉得你可能做不过来。你看看需不需要对XX或XX做一下变更调整？”
- 借事就是借下一环节的事，催这一环节的活动。
和上面的一样，和项目成员站在同一战线，做战友不做劳动剥削者。“林工，XX图纸需要12月10日出来。生产等着图纸进行制作。这批合同很重要，市场部说合同有惩罚条款，如果延期了要叫高额罚金。咱加快一下进度吧，别让生产说是因为图纸耽误的。”
