本人作过4年项目技术支持和6年项目经理，然后跳槽去一个完全不同的行业去继续做项目经理，经历了从技术到懂技术的项目经理又到完全不懂技术的项目经理这样一个过程，谈谈我对技术和管理的理解。 首先，项目是目标导向的。不管过程如何管控，最终项目产出ok（进度成本质量），项目经理的工作就会被认可，当然项目干系人的满意也是重要考量。 懂技术有时候会是天然的优势，可以帮助项目经理更好的分析交付物，进行工作结构分解，理解过程和风险识别及管控，与团队沟通时障碍较少，相应的可以降低一些对于沟通能力的要求。。但特别需要注意不要陷入技术细节的纠缠中，导致忽视全局总体判断；还有不能以技术专家自居，项目技术工程师可能会抱怨你越俎代庖。要尊重从技术工程师角度给出的技术性意见，如果你有技术方面的疑虑，可以真诚的与技术进行讨论但千万不能强压，如果不能说服可从项目角度出发评估风险和制定应对措施。 而不懂技术的项目经理，也是可以存活下去的，根据本人经验需要做好几点 1. 入门时学习了解公司内同类型项目执行的经验，可以快速了解该行业项目特点 2. 项目启动时确认技术方面资源，确保技术方面有人支持。项目过程中尊重技术性意见，对于排程有疑虑可以通过追问细节、多方确认、与参考项目做比较等方式予以确认。 3. 识别出谁是对你影响最大的干系人，做好对应沟通。一般来说是公司管理层和客户，那这两方面的汇报必须予以高度重视。就算不懂技术也得比客户懂得多吧…实在不行那就内部确保技术快速响应客户，总不能让客户对技术能力提出质疑。 4. 不懂技术其实在团队面前很吃亏，很容易被质疑专业性。我在工作中有时会有意识引入一些项目管理的工具和概念，一方面让大家认识到你的专长，另一方面也为项目控制提供更好的方法，体现出管理的价值。 5. 如果长期准备在这一行里干下去，技术还是要懂一些的。 综上，我还是认为懂技术的在具备一定沟通能力和大局观的前提下做项目经理是比较好的一个选择。如果不懂技术，请确保在管理上的专业能力，并想办法具备基本技术知识满足沟通需要。

泻药。 首先对这句话进行评判：“项目经理不需要知道过程，只需要结果，同时，项目经理不需要了解技术，只要告诉别人去做什么，什么时候给我就行。” 说这句话的PM也许是带着情绪说的，尽量不要抓住一两句话的错误来判断某个人对某件事的真实理解，有时候我也会对项目团队成员说：“我只要结果，过程你自己把握！” 既然谈到PM是否需要懂技术，我想说一下华为的做法。华为1999年真正开始走向海外交付项目（注：08年前国内项目机会都是设备销售，工程实施由运营商的三产做，华为只做安装调测），从1999年到2006年这段时间，海外项目主要是单产品销售+交付+维保。这意味着什么呢？销售时，客户经理AM负责客户关系（懂一点点技术咯），无线产品经理（例如无线基站项目）负责产品的解决方案；交付时，无线RAN侧工程师（也叫无线产品经理）负责设备安装调测，设备上线+维护等等。这种模式，能看明白么？无线RAN侧工程师兼任了PM职能。 2006年之后，海外大项目越来越多，大项目一般都是跨产品线了，这时候不仅仅是无线RAN侧工程师要参与交付，还需要土建、无线网规、站点获取、站点配套设备、CEG分包采购（本地服务采购及外部配套设备采购）、传输侧工程师、核心网工程师、业务与软件工程师、、、、、等等。那时候华为苏丹代表处代表彭中阳（现任中国区老大）提出了铁三角（如今CC3嵌入到了LTC线索到回款解决方案中），什么概念呢？销售组织架构简单来说就是AM（客户经理）+解决方案经理+交付履行经理，三个角色代表着三种职能，客户经理就不多说了。解决方案经理需要整合所有相关产品的整网解决方案，帮助客户解决痛点；交付履行经理要整合“大交付”，即包括项目经理、合同经理、采购经理、业务线技术交付人员、项目HRBP、项目财务、供应链经理等等。 同样的，交付项目时交付履行经理一般称作PD（Project Director）,类似于Prince2里的项目主管角色。PD下面就是PM，合同经理、采购经理、业务线技术交付人员、项目HRBP、项目财务、供应链经理等等。这时候我们看业务线技术交付人员，包括分包商的服务交付人员，这些人通常人数众多，涉及业务线众多，我们又会设置一个很重要的角色：TD（Technical Director），字面意思叫技术总监，内部我们叫技术总负责。TD在刚刚出现的初期，TD和PM的在角色分工及权力运用上确实产生了许多矛盾。当然，目前很顺畅了，自从前几年提出项目为中心的模式后，PM的责权利比较清晰了。 讲这么多，想说明几点： 1、一个初级PM，可以不懂技术，但必须要有较强的学习能力，初级PM最好从PCM开始锻炼，从中小项目开始锻炼，在项目上学习项目管理的同时，也要加强技术的学习； 2、技术工作或者专业性工作，更多的要放权给各个业务线，一个PM不可能什么都懂，你只能了解供应链的大概流程，了解服务交付的大概流程和人才供应链形式，了解一部分服务采购的关键的几个规则，了解一部分项目财务数据的收集和分析。PM若曾经在某个专业从事过几年，当然有助于他对该专业的理解，但PM也不可能所有专业都熟悉。 3、PM最重要的还是要关注项目的“经营”，客户关系的“经营”，技术也仅仅起到辅助作用。 4、既然PM不可能所有专业都精通，那PM除了搞定客户，搞定PM、Sponsor外，还必须要能够调度项目团队成员的积极性。所谓积极性，即整个团队“目标要一致”，利出一孔，力出一孔，这里面的学问就很多了，共享考核；绝对考核；即时激励；项目奖，等等。 因此，PM是否需要懂技术?简单来说，“最好能够精通技术”，是不是一句废话？的确是一句废话，这就好比奥巴马是否需要精通经济，川普是否需要精通国际政治关系，公司CEO是否需要懂技术...... 管理没有正确与否，从组织/企业角度来看，关注的真的是“结果”！！ 非常赞同Evan Li的几个观点，建议题主再多看几遍他的建议，很中肯。

凑巧被老板姐夫看到了这个答案。 然后他要我加一句。 作为一个项目经理，对老板必须要忠。 这才是本质，改不了的。 其他的能力都是本领，可以学的。 --------------------------------------------------以下原答案-------------------- 不请自来 @ Evan Li说的很合理。 看其他建筑管理的回答较少，题主本身是建筑业的。 就说说咱建筑行业的。说说老板眼中的项目经理。 本人毕业后从事工程管理约6年，负责当地某建筑公司项目部财务人事和部分采购管理（理工男变HR...杯了个具的）。 平日合作同事就是公司所属各项目部项目经理，前前后后大概有十来位了，工程项目类别市政、道路、民建、公建、绿化均有。 顺便：我是建筑公司老板小舅子 （工地称呼的二大爷就是我了。除了老板我最大。。。） 姐夫经常会在家庭聚会上评论各个项目经理。 就我接触的项目经理谈谈吧。 老板心中的项目经理要具备的要素如下： 要素一、在其位谋其政 简单点就是责任制。 台风天的项目经理是24小时制。临建围墙活动板房等被台风吹倒，就算全工地放假，第一个赶到现场去处理的必须就是项目经理。----此为岗位责任制 安全与进度冲突时，保安全，如砼养护强度不到，不上支模架/机械等 （每次看到新闻说某地工程因为赶进度支模架倒塌之类的，心里头一个念头就是这个项目经理是个傻逼。进度慢一天大不了工期罚款万分之三，一个亿的工程也就3万。伤一个五级六级残废就得养一辈子（伤残评级中，重伤1.2.3.4和轻伤7.8.9.10级都是一次性工伤赔付。是的。社保局就是如此规定的。导致工地怕的就是5跟6），死一个可就是起码一百万，还连累公司年度建管考核。 这段我说的比较现实，却是建筑行业实情。希望各位不要有反感）。 老板平安顺利做完工程肯定有利润的，出事故就不好说了。 作为项目经理，要给老板规避不可控的风险。 -----此为安全责任制 要素二、经济能力 （以我们当地的工程结算模式） 计价定额在结算审计会明显亏损的分部工程，联系单方案签证能取消就取消。如土石方工程、沥青工程，这些结算都是要亏的（招投标定额价格土石方一般30左右/方，实际市场价均在45-50了，沥青类似，做的越多亏的越多）。 计价定额在结算审计时明显利润比重比较高的，联系单方案签证能增就增，如墙面抹灰中的镀锌钢丝网满铺工程。 在不影响质量的前提下，利润多的多做，利润亏的少做。这是每个合格的项目经理需要为老板考虑的。 噢，还有一点，把申报合同应付工程款作为日常置顶事件。 要素三、沟通能力 沟通对象为：老百姓、业主、质监、安监、监理、城建、环保等。（我不写设计方，那是技术员的事情。） 还有工地内部各个施工班组负责人。 确保不要有小报告电话打到老板的手机。 要素四、管理能力 有了以上三点，在工地围墙内，项目经理可以按照自己计划去安排安全、进度、质量控制。 借用上面的话，老板才注重结果，过程你项目经理怎么搞都无所谓。 要素五、技术能力 我技术能力不精，业务不熟，就不多说了。 不过我只知道，一旦工地因为技术原因出麻烦的时候，老板第一个找的就是工地技术员，项目经理是第二个背锅。 以上均结合自身当地所谈，各地差异如有偏颇请见谅。

谢邀。 这个情况不光是项目管理，其它类型管理应该也会碰到。 就项目管理而言，应该说具体情况具体分析 第一种，通常来说，客户项目，工程项目往往项目核心价值是通过技术和专业加项目管理来体现。项目经理必须具备技术和专业能力，或者通过专业工程师来掌控。 第二种，但是，项目的核心价值不是专业技术而是资源，谈判等时，往往项目经理不会特别在意技术和业务。 我所接触过的项目，大多数都是第一种，也见识过第二种。 职业能力有两种 忠诚度 + 专业能力。 职业生涯初中期，专业能力占比重大；职业生涯中后期，忠诚度无可替代。 你问题中的项目经理也许是赶上好年头，也许是人家拥有你所不知道的资源或者忠诚度积分。 题主和各位看官觉得回答尚可，就请点赞。 如果不妥之处，也请不吝赐教。

谢妖 技术开发者答 我所从事是数据仓库大数据相关,经历过两次印象较深的PM被虐事件,或许对你有所帮助 一次是2年前,在某银行,PM是一个不懂技术的人,碰到特别懂技术的甲方,她完全被吊打,以至后来项目推进缓慢,被迫自己辞职 另一次是PM挖了一个大坑给我们,也是最后辞职 过程我就不细说了 作为一个优秀的PM应当懂技术,这是硬性条件,如果不懂技术苦逼的还是下面技术人员,PM自己的日子也不好过 当一个项目按照项目规划在稳定进行时,PM要有底气对甲方临时要求说不 暂时想到这些,以后还会更新 @小林尽 为啥邀请我?

首先，我猜测题主的意思是，技术型项目经理能够更好的做好工程管理，不知对不对？ 那么，谈谈我的想法吧。作为一个项目的负责人所要管辖的不仅仅是技术方面的内容，而更应该把重心放在协调和决策上。换句话而言，作为主帅，不应该过多做军师的工作。 至于你讲的几条，多数是为了保证质量安全而尽量放宽时间的做法，初衷是对的，但可行性较差。项目就是质量，时间，预算相互平衡的过程，不可偏废。 至于过程管理与结果管理，我个人倾向后者，过多纠缠于手段而不问目的是舍本求末的做法。因为，业主需要的，是结果。

最主要的两项技能 一是撕逼 二是装逼 撕逼是为了搞定人 人被搞定事就做了一半 装逼是为了让别人觉得你不好撕 也就是别想搞我 一手进攻 一手防御 此谓马爸爸的攻守道

个人认为，做项目经理不仅要懂管理，还是需要懂一些技术，也许不用有很深的造诣，但是不能被下属看作什么都不懂，瞎指挥！ 另外，项目经理的管理能力，其实还可以用到生活当中，可以解决日常不知道如何解决是好的问题，因为生活中本来就蕴含了很多项目的例子，比如结婚，买房，考证，这些都是项目。 我也是在当了3-4年项目经理之后，考了PMP，然后觉得项目管理的知识，不仅是对工作上有很大的帮助，对生活也是有非常大的意义。所以，要是你准备往项目经理的方向去发展，建议您也去考个PMP，这样对你管理项目会更加有威望。 下面，跟你分享下我在公众号写的一篇文章《如何当好生活中的项目经理？》，里面就是分享了如何把生活的事情，用项目的眼光去看待和管理。希望对你有帮助。微信公众号：懂项目懂生活 （ID:PMgege）,欢迎关注！ 也许很多朋友看到这个题目，觉得好奇怪。项目经理不是公司或者单位机构才会有的吗？怎么我们也成了自己生活中的项目经理呢？ 电视剧《我的前半生》中的项目经理 陈俊生 是的！很多人都认为，项目只存在于项目经理的世界，跟我们的日常生活没有什么关系。然而，事实恰恰相反！我们的日常生活，离不开各种各样的项目，正是因为有那些项目，我们的生活才会有所改变，我们的生活才会变得丰富多彩。既然如此，我们自然就是自己生活中的项目经理啊！ 人的一生，其实就是一个项目和运营的混合体！ 人的一生，就是由一个或者多个项目组合组成的具有唯一性的人生轨迹，每一个项目的完成，都是我们人生的一个里程碑。在我们出生的那一刻起，就不知不觉地与项目发生了关系。出于不同的人生目标和追求，我们会划分有项目组合，项目组合里面，则又包含了数量不一，大小不一的项目集或者项目。在我们的日常生活中，除了项目之外，剩下的都是运营。由此可见，项目是时时刻刻地存在于我们的生活当中，不管我们是否察觉。 婚前是项目，婚后是运营？ 在一节PMP培训课上，老师举了这样一个例子：老师问她的老公，“在一段感情里面，婚前跟婚后，如果用项目管理理论来讲，是怎么划分？”她老公回答说：“婚前是项目，婚后是运营”。从这个例子当中，我们看到项目管理的理论，对于婚前婚后的生活划分，是多么的形象和贴切。 图：婚前是项目，婚后是运营和项目的混合体 说到这里，可能有同学会问：“何为项目？何为又运营呀？” 何为项目？何为运营？ 对于没接触过项目管理的同学，可能不明白什么是项目，什么是运营。所以，我这里先给大家简单板书一下： 何为项目？ 项目是为创建独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 项目有何特性？ 项目特性有三：独特性，临时性，渐进明细。 何为运营？ 运营是一种生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。与运营的持续性不同，项目是临时性工作。 运营有何特性？ 运营的特性有：持续性，重复性 (以上板书，来源于第五版PMBOK) 那么，从项目的特性来看，婚前的活动就与项目的特性就非常吻合。婚前的活动都是具有独特性，临时性这两种特点的。比如，婚前的各种约会：到一个有情调的餐厅共进晚餐，相约看一场爱情电影，周末到一个景点旅游，如此等等，这些看似平常的节目，其实都具有独特性和临时性。 之所以说他们具有独特性，是因为这些节目的日期、时间、地点、涉及到的干系人甚至当天主人公的心情，这些都是唯一的，独特的。因为时光不能倒流，所以日期是独特的。因为我们在去餐厅的路上，不同的日期会遇上完全不一样的交通状况，可能堵车，又或者很顺畅。因为不同的日子里，我们不可能有着完全一样的心情进餐。而这些，都会影响到我们跟情侣共进晚餐的心情和双方的感受及体验。 电视剧《我的前半生》中的贺函和唐晶 共进晚餐 因此，最后的结果也是不一样的。所以，这些都体现了项目的独特性。 不管我们是一起共进浪漫晚餐，还是来一场说走就走的旅行，这些节目都是有开始时间和结束时间的，所以，这些节目都是临时的，这就体现了项目的临时性。 而我们在进行这些项目的过程中，往往需要对这些项目做计划，分解任务，并对每个任务进行进一步的活动分解，直到我们可以直接执行不用再分为止。比如周末旅行这个项目。 为了完成周末旅行这个项目，我们在出发之前，需要预定车票或者机票、酒店，需要购买一些出行必备品，需要做景点游玩攻略等这几项大的任务，而在确定好大的任务后，我们需要对任务进行深化。 图：项目的特征之一：渐进明细 比如预订车票或者机票时，我们需要查询并根据自己的时间确定购买几点的票，根据自己的经济能力预订哪种价位的酒店，又如到了目的地之后，需要重点去哪个几个景点游玩，什么时间到什么地方吃饭等等。在这个过程里，其实我们就是在做把项目渐进明细的工作。 以上，我们围绕着婚前的项目特性进行了举例说明。 那么，婚后生活是不是就真如我们老师的老公所说的“运营”呢？我们不妨先来看看以下例子： 婚后的日子少了婚前的许多惊喜和浪漫，开始过着上班、下班、周末，吃饭、睡觉这样的循环反复的婚后生活。一切看起来都按部就班，在规定的时间顺序做着基本不变的事情。这种生产重复性结果的持续性工作，就是运营的体现。 图：重复且持续着基本不变的生活，这是运营的特征的体现 在婚后的大部分时间里，我们都是做着这样的重复且持续的事情，以维持日复一日的生活。不过，除了这样的运营生活，我们也还有为了改善生活条件，改变生活方式，提高生活质量或者追求新的人生目标等等而进行的新项目。 其实，就如同一个创业公司成功完成一个创业项目之后，公司为了适应市场需求、扩大业务布局、寻求更好的发展，从而在运营的过程中，启动新的项目，以实现公司组织的战略目标，实现利益最大化。 在婚后的生活中，为了实现我们的人生规划，达到我们的人生目标，我们可能会选择启动生娃、创业、深造、旅游、社交等这些项目，也可能会在情人节陪爱人进行烛光晚餐，逛街，看电影等这些非日常重复的节目。刚刚所提到的这些例子，只是我们婚后生活的部分项目，未提到的还有很多。 由此看来，婚后的时间，大部分是处于运营，还有小部分是处于项目。甚至，我们的运营和项目是会交替出现，并且会存在重叠的部分，这并不矛盾。因为项目和运营在启动和收尾的阶段需要交接工作，是允许出现交叉重叠的地方的。 总结：如何当好生活中的项目经理？ 生活中的项目包罗万象，而项目管理涉及到的科学的管理方法和国际公认的良好做法，除了适用于工作之外，同样适用于我们的生活。 我们要想全面掌控和管理好自己的生活，就要学习项目管理领域的技术和工具，懂得项目管理的方法论，以一种统观全局的眼光来管理生活。 那些以为片面的学习某一方面的知识和能力，就能避免未来生活会出现的风险的做法，无异于头痛医头脚痛医脚。 电视剧《我的前半生》中的比安提项目经理 贺函 【我们要想向贺函一样，不畏将来，就必须同时管理好工作与生活的项目，把控好未来的风险！】 我们只有系统的学习项目管理知识，做到懂项目，然后才能做到全面掌控自己的未来，实现懂生活，从而当好自己生活中的项目经理！ 学习项目管理，掌控看得见的未来生活！ 按下二维码，马上关注吧！ http://weixin.qq.com/r/VzhHX9nE1oSprZ08921F (二维码自动识别)

从间接性的管理了几百个项目，来说一说我对于项目经理的职责定义，我们是做远程管理，可能有些人不太喜欢，还请不喜勿喷。 1、项目经理可以说是需求方在项目中的一个代言人般的存在，需要做到服务好客户，管理好项目团队，以项目质量和进度为重中之重。 2、项目经理对于技术方面可以不涉及很多，但最好有一定的基础，例如：哪些云储存比较好，适用于该项目，什么样的框架技术对于开发帮助最大，并且还能为客户考虑到后期迭代的方便性，这些需求方不会懂，但作为项目经理最起码要懂得一些常识，给予需求方一些有效性的建议，如果不懂可以提前找资料学习，当然请教开发也是可行，但开发人员也不是行行精通。 3、关于技术性方面，如果项目经理不懂技术，那可以增加一位技术经理，来做技术支持，跟架构师是一个道理，而项目经理可以纯做项目管控，了解项目需求，把握好项目质量和进度，做好风险把控，协调好与需求方之间的关系，做好这些，就不失为一个合格的项目经理了。 再提一点，既然入了行，就得跟着脚步走，行业内的东西肯定是要去了解，去深知，不管在多么牛逼的项目经理，换个行业都得从头学起，虚心请教，礼贤下士，有容乃大

类似的话题也曾跟我的上司聊过。在此，我也再次表达下我的观点，但不一定能够回答得了提问者的疑问。 一： 工程项目管理是以结果为导向的，在不同的阶段交付出相应的节点，对于施工方来说，这个节点所涵盖的内容往往就是甲方的要求。 不过项目实施的过程怎么样，反正是复杂的，但最终的项目成功无外乎就是“名”与“利”。所谓的“名”就是工程项目的进度及质量得到甲方的认可，认为你做到比别的施工方好，没有搞砸你公司的牌子，没有丢你老板的面子。所谓的“利”就是工程项目的成本得到了控制，或者说节省不少的开支等等，反正是通过这个项目让公司产生了利润，让老板赚到了钱。 “名”与“利”两条都占了，说明这是一个成功的项目经理；反之，一条也没占到，只能讲这个项目很失败。 二： 工程项目实施的过程需要的无外乎就是“人”与“财”。 “人”指的就是项目管理的团队里面具有专业能力的人（换个说法：就是“技术”）。这个人可以是项目经理本人也可以是团队里的其他人。项目经理懂得技术，具备各个专业能力的话，把团队里的其他人的活都做好了，也能完成这个项目，这没什么不妥的；项目经理不得的技术，不具备哪一方面的专业能力的话，那就要在团队中配备相应的技术人员，所以有的项目管理团队之中除了有项目经理外，还会有技术负责人等。另外，我认为项目经理应该把自己看成是一个团队概念，而不仅仅是一个会管理的人。 “财”就是资金、资源这方面的东西了。工程项目没钱，说什么都没有，没投入就没动力，天经地义。其中，资金往往表现为需要直接投入的成本，而资源的储备、整合及调配则可以在资金不足的情况下，帮助项目找到更低成本的供应。