目标驱动，系统思维，风险意识，数据量化 凡事预则立，不预则废。如果你不知道要到哪里？给你一张地图也没有用。目标驱动首先要有最基本的计划管理和时间管理能力。对于一个项目，我们过程中做的所有工作都是为了要达到项目目标，因此在项目各个阶段所有活动都需要考虑对达成目标的影响，当发现偏差后及时纠正。目标驱动让我们从无目的的事后应急变成了有计划有目的的事前预测。目标驱动不是要抛弃过程，项目的成功涉及到过程，人和方法工具技术。为了达到项目目标，我们要根据项目的实际情况采取一系列项目原来已经总结的最佳实践形成一套过程，高效的过程和积极心态的人是保证项目目标达成的关键。因此作为项目经理要时刻问自己，项目的目标是什么？项目当前状态和我达成目标的差距是什么？我如何解决和应对。 项目的成功受到多方面的因素的影响，而且各个因素之间还存在正反作用力。系统思维就是要让我们能够清楚的认识到影响项目目标和成功的各个要素，以及它们之间存在的关系。形成一种适合项目的动态系统模型，通过这个动态模型去平衡项目各方干系人的利益，平衡项目四要素之间的关系，平衡项目的短期和长期的利益。项目经理的一个重要能力就是平衡，没有最优解，只有满意解，懂得了平衡就知道当项目出现变更和调整的时候如何更好的应对。从单要素最优的单向思维过渡到关注整个系统的全局思维模式上。 风险意识简单来讲就是项目在执行过程中可能发生的各种问题我都事先预见到了而采取了适当的缓解措施，这样才能够真正的让项目能够按照预先制定的计划和目标进行。再简单点就是如果风险管理做得好，项目是不应该失败的。君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。风险管理的重点正是在于要形成风险意识，要能够通过历史经验的积累，能够把项目的关键风险识别出来，使项目能够从事后的救火转变到事前的防备，使项目能够在前面紧张后面轻松。 要谈及量化管理首先应该要培训用数据说话的分析思维。在软件项目管理中我们做度量的目的，就是要收集和分析各种历史数据，通过对数据的分析来知道项目真正的效率，同时为后续项目提供各种估算参数数据。以数据说话让我们从全凭主观经验臆断转变到对事物的客观数据分析上。只有能够收集数据，分析数据我们才可能持续改进。有了数据意识后就是要有统计和量化管理方面的意识，利用统计学的思维和量化管理手段不仅仅是让我们的过程稳定和受控制，能够去发现项目执行过程中特殊原因引起的波动，针对特殊波动进行根源分析并采取纠正行动；还能够让我们能够根据预测模型更加准确的预测项目能够达成目标的程度和概率。 2016年5补充，谈项目经理 最近对项目管理的文章谈的比较少，大家都知道要做一个优秀的项目经理或者说大项目群管理的项目经理是相当困难的事情，里面对专业技能和各种软技能的要求相当多，也绝对不是我前面文章里面谈到的只靠目标驱动或系统思维就能够解决的。如果要说项目经理的能力，更加重要的就是对项目本身按目标达成的一种掌控能力，项目经理所做的每一件事情都是为了这个目标达成而不断奋斗。 项目经理核心能力是达成项目目标，这里面包括了进度，成本和质量等多方面的目标，没有成本和质量的进度目标往往也没有太大的意义。那我们对目标的衡量就相 当重要，举个例子来说本身2个月能完成的项目如果我们定义的目标是3个月完成，那即使3个月能完成该项目也无法体现项目经理本身的能力。 根据三点估算法，任何一个项目的完成时间有最乐观时间，最悲观时间和最可能时间，比如一个项目我们会得到三个可能完成的时间如60天(最乐观)，80天 (最可能)和100天(最悲观），如果一个项目能在最可能的时间完成那么这个项目经理能力已经相当不错了，如果能在最乐观的60天就完成，那么绝对就能够 称得上是一个优秀的项目经理。最乐观和最悲观之间相差的40天是什么？简单来讲就是所有悲观估计的风险都转变为项目问题，项目为了解决这些问题而花费的时间。一个优秀的项目经理的核心能力就是尽早的识别出各种潜在的风险，同时将风险在转化为问题之前消除掉。而这种风险识别和应对的能力更多的体现在主动项目实践经验上，包括了业务，技术，沟通协同，干系人管理等各方面的能力。项目经理之间的能力差距有时候不是体现在做一件具体的事情上，而是体现在诸多变成了问题的事情你去应急的时候，别人已经提前想到并解决了。 项目经理有一个重点就是对资源掌控能力，有些人虽然被任命为了项目经理，但是要钱没钱，要人没人，如果得不到公司在资源方面的这些支持，那项目按目标交付 就是一句空话，最后项目经理往往还来背这个黑锅，有苦难言。所以当我们被任命为项目经理的时候首先要解决资源的问题，特别是在项目执行过程中需要能够完全 掌控资源的任务安排和绩效考核等。项目在执行过程中就应该是强矩阵式的或者说干脆就是完全的项目型团队，只有这样项目经理往往才有充分的信心去计划和安排 任务分解。 项目经理不要想着能接手现成的团队，牛逼的项目团队往往都是项目经理一手带起来的，原来我们谈到过的项目管理的三件重要时期即招人，用人和留人。这些看似HR应该做的事情，但确是每个优秀项目经理必须关注的事情，自己带出来的团队你才可能对每个团队成员的性格特点，擅长的工作和团队成员本身的工作效率有清楚的了解，才可能更好的分配工作任务。 一个公司给项目经理最大的权力就是钱和预算，能够让项目经理根据预算情况更好的组建团队和开展工作，但是很多项目经理往往即使有公司预算上的支持往往也很 难磨合一个有战斗力的团队出来。拿到钱怎么花？怎么去招聘合适的人并安排合适的工作，如何做到资源利用率的最大化都是项目经理应该考虑的问题。 一个优秀的项目经理不是简单的达成项目进度和质量目标，而里面更加重要的则是能够用最小的成本来完成和交付项目，实现项目利润的最大化。项目最终交付客户不满意那么很难真正验收和回款，但是项目虽然能够验收但是付出了更大的成本导致最终项目核算亏本往往牺牲了公司和团队的应得利益。一个优秀的项目必须在这个方面多思考，用好每一个人，用好每一分钱，既对客户负责，又对公司和团队负责。 一个团队，如果团队所有成员技能水平都能够达到80分，那么整体协同起来往往协同效率还无法达到80分，一个沟通协同难度大，一个是大家水平都不错反而导致很多时候意见难以统一各自为阵。团队最重要的往往就是整体的战斗力而不是单打独斗，因此一个优秀的项目经理往往则是能够将平均只有70分左右的团队打造成团队效率能到80分甚至更高，这往往才体现了团队真正的价值。团队本身就是一种金字塔结构，有20%左右的牛人足够，更多的重点还是如何能够通过工作的分工高效的协同起来。 软件行业没有一定的技术背景和研发实践积累，很难真正的做好一个项目经理，如果真正缺技术背景知识那一定要有一个能够跟你高度配合好的技术副手做开发经 理，以统一安排和管控开发端的所有事情。软件项目我们很多时候谈的都是软件需求范围的风险和不可控，但是却忽视了软件本身技术架构和功能交付质量上的风 险。对于技术类风险对技术理解越深入越容易提前识别，对技术团队里面每个人的技能了解越深入越容易识别。所有的工作都无法是教科书般浮在项目外的，而是必 须深入到项目团队里面。 软件类项目管理之所以难于其它类型的项目管理，最重要的还是人，对外有诸多干系人的管理和沟通协同，对内有团队成员的培养和磨合。只有这些问题解决了才能真正成为一个优秀的项目经理。

优秀的项目经理，是可以使项目利益相关者满意的项目经理。我不说满足项目目标，是因为某些时间延误、成本超支、甚至原本的质量要求未达到的项目仍然获得了肯定，无法否认这些项目的成功（因为存在低估项目难度的情况）。 PS，品质主要指善良啊之类的，成为优秀的项目经理，并非一定是怎样怎样的一个人。所以我回答的方向主要是做好了什么可以成为一个优秀的项目经理。 总结起来，有三点尤为重要： 1. 与人沟通并协调达成最佳的能力。这包括，能否充分理解项目投资方、利益干系人明地里与暗地里的需求、能否搞定团队成员（包括用正大光明的或者暗黑的手段）、能否搞定客户。在这方面，至少需要修炼诸如影响力、MBTI人格类型等，也要多在实际社交中学会察言观色。另外了解客户或者投资方的业务流程对理解他们的需求也会有很大好处。举个栗子，客户业务流程里面要求提交原理样机测试才能进入后续环节，你却没去了解他们测试的内容，很可能导致要测试的内容没好好做、反倒去完善了下阶段客户才会测试的内容，又或者测试样机准备不足天天被客户追剩余样机。 最后，凡事没有让所有人等所有方面完全满意的结果，必定是保全重要的、牺牲一下不太重要的需求。只讨好某几位项目的重要老大，最后可能死在小喽啰手里；只讨好上级，最后可能死在团队成员手里。 2. 做好工作分解结构的能力。我说的具体到工作分解结构是有原因的。因为工作分解结构上接项目的目标与整体规划；下接由此产生的每个任务包的资源分配(人力、资金、设备是重头)、进度、交付成果、风险分析、所需的表单模板等等。特别是向下延伸到任务包级别后，预算、进度表、资源到位、风险管理等都会很顺利。需要说明的是大家知道工作分解结构是层级结构，对于横向分类，必须求全责备（也就是100%原则）；对于纵向（也就是工作细化的程度）却不用求全责备。对于工作细化的程度，可以随着项目的开展、及根据实际需要，逐步明细。思维导图、头脑风暴、批判性思维、金字塔原理等都可以帮助全面思考。然而对于项目工作的业务熟悉程度也是一个考验，当项目经理做好了与人沟通，可以从项目团队成员那里得到协助，弥补自身业务不熟的欠缺。 3. 敏感、稳扎稳打做变更。管理最大的困难不是解决问题，而是发现问题（好像是德鲁克说的）。项目经理恐怕最大的体会就是很少按计划执行，多多少少都有偏差。作为项目经理，一个从整体角度确保项目的角色，最重要的工作就是发现偏差、判断偏差的影响、确认变更内容、用稳妥的方式确保变更被导入。把这部分做好，需要各方面组成的综合能力。然而，说到最基本的技能，统计分析工具与技巧、访谈技巧等麦肯锡方法挺有用的。 总结一下，识人、理事、应变可以成就一位优秀的项目经理。而且，识人先于理事、理事又优于应变。

1. 目标导向，刨根问底：了解项目的来源和最终使用客户的需求，紧跟项目的业务目标。需求管理在整个项目管理过程中是分量很重的一部分，如果刚开始的目标和需求提的有问题或者理解错误，那么之后的功夫基本就是无用功了，而且越往后挽回败局的机会也越小。所以项目经理最好能懂些业务和技术，这样也能更好地把握目标和需求，保证项目的成功，当然并不是说项目经理必须精通业务技术，实际项目中这也很不现实，项目经理也可以借助专家的力量来帮忙把控需求，减少风险，这也需要项目经理能找到真正的精通相关业务或者技术的人(如果是伪专家则会带来负面的影响)。同时，也可以采用敏捷开发的流程尽早开发原型或者初始需求的交付来和客户沟通，尽早发现需求的问题。
2. 积极主动，责任心强：项目执行过程中往往会遇到很多意想不到的困难，这个时候能够帮助项目经理坚持下去的可能只有‘责任心’。具备强烈责任心的PM，出于对承诺的负责，会倾尽全力达成目标而从不言放弃，因此也是可靠、可信的人。这样的人，公司、客户和团队才会对其放心，才会全力支持。具有强烈责任心的人，还有个特点，会非常注重细节，能积极主动发现问题。他会不自觉地在脑子中模拟一件事的执行过程，设想各种意外情况，考虑如何应对。这样的人就是我们常说的‘操心命’，但这样的品质在项目管理中特别有用，有助于发现潜在问题、防范潜在风险，这样的人也比一般人看得远，想得透。
3. 领导力，影响力：领导力是指通过他人来完成工作的能力。项目经理虽然是项目领导核心，但需要依赖团队完成任务。由于项目组的动态性和临时性，项目经理对于团队成员并不具备完全的管理权力，更多需要将一组成员凝聚成一个团队，激发和影响他人为了一个共同的目标而努力工作。领导力重要并不意味着‘领导’是‘官’，领导应该是个‘领头的’，跟大家是平级的，但是却走在别人的前面，当大家都不知道怎么去做某件事情的时候，他能够推动事情往前，在尝试的过程中及时的反馈调整。不仅要求别人做到的事自己先做到，而且知道‘下一步’应该干什么，下一个目标在哪里。项目经理的口号应该是‘跟我冲’，而不是‘给我上’。因为很多项目经理其实是没有绩效考核权，也不是项目组成员的老板，他的‘领导力’很大程度上是自己的影响力，个人魅力。
4. 风险意识，风险管理 ：项目经理应该时时刻刻绷紧着风险这根弦，在项目初期尽量找出项目潜在的各种风险，制定好风险计划，管理好风险
5. 团队建设，团队激励 ：PM的价值很大程度上在于把合适的人放在合适的位置上，设定目标激励团队产生合力，同时帮助团队除清开发过程中的障碍，保护团队免受外界的干扰，能全身心地投入到项目中去。每当有成就或者受到高层表扬的时候，一定要把功劳归到团队成员身上，为团队成员争取利益，提供更多的发展机会(比如通过做项目能提高技术或者管理能力)和升职加薪的可能。要和项目团队同甘共苦。 为了领导团队，项目经理必须了解，遵守并加强项目管理方法论和组织流程的制定并确保项目组都按照这个流程工作。
6. 有效沟通，信息透明：PM需要和项目各个相关利益方打交道，比如项目组成员，业务部门，老板，运维等等，所以PM使他们中间沟通的桥梁，也是这个项目了解信息最多的人，PM需要和干系人建立好关系，针对不同的干系人制定好不同的沟通方式和时间，保证干系人都能准确及时的得到他们想了解的项目信息，保证信息的透明。PM不能报喜不报忧，而应该及早暴露问题，争取干系人的支持来解决。
7. 善于授权，要事优先：PM需要授权项目组做他们擅长的事情和决定，自己能把主要精力放在跟踪项目进度和风险，和干系人沟通上面。而且需要对自己的工作进行一个优先级排序，如果同时有几个项目在进行的话，优先处理优先级最高的项目问题
8. 换位思考，争取双赢：PM必须有政治敏感，有些项目项目干系人的利益需求是不一样的，有时候甚至是冲突的，这时候PM必须平衡几方的利益，争取双赢。如果实在是没法达到双赢，那么PM得分析最重要干系人的需求是什么，尽量先满足他的需求，同时对其他干系人需要采用一些软技巧，起码让他们有台阶下，面子上过得去
9. 压力承受，临危不乱：项目中会出现各种突发事件，有时需要忍受极大的压力。有压力承受能力的人当困难来临的时候仍能镇定自若，仍能冷静思考，即使在无能为力的时候，还能保持‘风度’和‘幽默感’，从而稳定军心、解决问题。

大部分答案都是从宏观层面说，我这里从微观层面说一下我认为的优秀IT项目经理标准，欢迎交流，求赞！ 1、工作中，在时间、质量、成本三者之间找到平衡，带领团队成功研发并上线项目。 解决好以下细节问题，就达到一个合格IT项目经理了： 项目的由来，为什么要建立这么一个系统？ 项目有计划吗？ 项目的需求是什么，要达到什么目标？ 项目的架构设计，采用什么技术、实现方式、逻辑架构？ 需求是如何实现的？ 代码质量怎么把握，有版本控制机制吗？有代码走查吗？走查标准是什么？ 需求变更有记录吗？ 代码走查结果有记录吗？ 怎样责任到人？这一部分内容到底是谁开发的？ 开发有单独的计划吗？对于变更如何响应？有应对方案吗？ 功能开发完了，怎么用，有说明吗？ 开了这么多会，成果在哪里看得到？ 要测试了，有详细的计划吗？ 测试出的问题，怎么跟踪呢？ 代码、配置文件、数据库的表结构、数据有清单吗 系统是如何实现配置的？哪些能配哪些不能配？ 测试的案例是什么？覆盖面全吗？ 上线内容是什么？代码、可执行程序、数据、配置文件？ 怎么上线，需要谁配合？步骤是什么？谁做，谁检查，谁复核？ 有界面吗？怎么操作，有说明吗？ 出问题怎么查？有指导手册吗？ 讨论出的结果有没写出来？有没有画成图？还没有歧义？ 2、生活中，引导大家业务上、技术上不断提升自己，在公司拥有自己的核心竞争力。 找女/男朋友，招(合适的)人，都是需要大量猿粪的。人招来了，怎么让团队成员跟你一年涨一年身价？跟你二年涨二年身价？这是PM要考虑的事。 如何引导这些90后的年青程序猿成长为攻城狮？琢磨来琢磨去，我明白了一个道理：让每一个人有事可做，忙比闲好。做一个坏人，做一个职场黄世仁，推杨白劳(团队成员)下水(工作)，鞭策杨白劳拼尽全力游向对岸，激发他的全部潜能，让他知道自己原来还可以游这么远、这么快、这么帅。 3、业余时间，活到老学到老。 学习业务知识，这是一个人人都是产品经理的时代，努力成为产品架构师、业务专家。 关注行业技术方案（类似于2014.11期程序员杂志，有个专题：电商峰值系统架构设计），不一定要成为技术架构师、技术专家，至少要知道某个业务场景下，可以用什么技术方案来解决。

你这个问题可以写上一本书。随便说几点： 1、对于一个优秀的项目经理来说，可以利用有限的时间、资源和人员完成项目。 2、在国内大多数的情况下，完成一个项目比把一个项目做得完美就重要的多。 3、项目可大可小，小的几个，大的几百人。我个人认为项目经理的协调沟通能力非常重要，能在各种压力和限制下协调资源达到项目验收的能力比其它能力都重要。 4、优秀的项目经理都是从不断的试错中成长起来的。 5、一个能擅长学习、记录、思考、总结和分享的项目经理一定很优秀。

项目经理最重要的能力就是沟通，工作量要占到70%以上。对上汇报工作，平级协调工作，对下收集、协调、指导等工作。 对于具体的工作中需要的品质： 我觉得有两项： 1 项目干系人的管理； 2 分解WBS； 有一个概念一定要清晰：项目不是项目经理的，是项目干系人的。 项目干系人直接决定项目是否成功。即便是项目经理已经认为项目最省钱，花了最少时间，质量已经最好，也完成了应该有的功能，但是，只要有一个主要项目干系人的需求没有满足，你的项目就面临着被失败的命运。所以，项目前期管理项目干系人的需求是非常非常重要的，也是要特别注意的。至于怎样做，很大的一个话题，可以专门交流。 在项目制定计划的阶段，分解WBS是另外一个需要特别注意的事情。因为所有的预算、资源需求、时间安排、风险管理、质量控制、进度控制等等都与之相关。你需要和你的项目团队的核心人员来一起做WBS。千万不要一个做好后，直接把工作分配给员工，那样很容易遭到员工的抵住情绪。 抓住了项目干系人的需求，做好WBS，我个人认为，你的项目几乎就成功了60%，剩下的就是利用你的沟通协调能力，让整个项目团队向着你制定的路线图前进的问题了。因而项目经理是一个很有成就感的职业。

古今成大事业、大学问者，必经三种境界： 1、“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望断天涯路。” 2、“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。” 3、“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。 后人归之为：知、行、得三境界。我想用它来比喻IT 项目经理所经历的心路历程倒也贴切。 天下大事做于细，在这里我只从IT 项目经理的感悟和体会，总结一些优秀的项目经理所需要具备的优秀品质。 一、技术与管理 管理就是沟通，管理就是服务等等，只说对了一方面，却很难概括整体。很多搞技术的看不起搞管理的，认为技术是“硬功夫”，管理是打杂，谁都能干。其实，要管理的好，管理的妙，里面的学问大得很。技术是打固定靶，管理则是打飞靶。人形形色色，各有想法，要拢着一帮人做一件大事，里里外外、大大小小，谈何容易？管理就是在不断地寻求合理，但合理与否又不是固定的，因人、因事、因时空都不同，所以分寸很难拿捏。管理是一门平衡的艺术，它考验的是管理者综合的素质和能力。 二、关系与人情 任何公司都有它独特的历史和文化。公司不大，每个人和老板的关系都不错，对位高权重，和领导私交甚厚的，要让他参与到项目中来，至少不能成为障碍。对这种人光靠行政手段是难以调动的。他们成为项目组成员，也会感到责无旁贷，我对其安排任务是名正言顺，他们可以代替我做我不便做或做不好的事。任何地方都不可能把小人赶尽杀绝，因为小人总是躲在暗处。但八仙过海，各显神通，小人也有小人的用处。从老板的角度和从我们自己的角度看某些人，对“好”和“坏”的感觉是不同的。所以既要团结君子也团结小人，既要团结喜欢的人也要团结不喜欢的人，不管是否出于情愿。况且有人做“坏人”，领导才能做“好人”，而且领导必须要做“好人”。 三、做人与做事 做事多靠能，做人多靠德。我觉得做事容易做人难，职位越高，做人比做事重要，因为他大多是通过做人来做事的。一个管理者，特别是一个领导者，“能”重要，“德”更重要。中国人最不喜欢被管，所以只是管和压不行，少用权，多用专业技能和人格魅力来领导，这样才能服众。职位越高，在老板心目中越重要，同样个人自由越大，责任也越大。在实践中，我感悟到：制度永远有管不到的地方，很多情况下完全是凭个人的责任心和忠诚度，或者说是良心在做事，你不可能每时每刻盯着他。所以，要让下属心甘情愿、自觉主动地做事，就必须重视思想工作和人文关怀。要琢磨人的心理，把下属当成有丰富情感和多种需求的人，而不是让他感到他只是你利用的机器和工具。 四、借势和用人 项目经理不可能事必躬亲，涉及的范围广了，一个人看不过来。所以，要学会借势和用人。借势为项目推进减少阻碍，因为“势”永远比“人”的力量大。借势就是要造成一种氛围，让别人明白项目一旦启动推进便是大势所趋，是老板的决策，抗拒不但徒劳而且还要受罚。作为IT项目经理，必须要想办法争取领导的支持，通过大会及厂报宣讲造势。势一旦造成，可水到渠成、事半功倍。用人就是要用人的长处，弥补自己知识或精力上的不足，以便抽出时间做更有生产力的事情。刘邦说：在帷幄中运筹划策，决胜欲千里之外，我不如张良；镇守国家，安抚百姓，供给军粮，畅通粮道，我不如萧何；用兵百万，战必胜，攻必克，我不如韩信。这三个人都是人中俊杰，我能任用他们，这是我取得天下的原因。所以，用对人、会用人，事情做得快，自己也轻松。 五、听话和出活 人们都喜欢和自己相似的人，要完整、准确、迅速地领会领导的意图和指示，和领导的步调保持一致，这点非常重要。没有领导的信任和支持做不了事，也做不好事。领导的意图和指示从日常交谈，或者从他开会讲话和工作报告里获取。我觉得看下属主要看两点：听话、出活。在任何一个组织，不服从领导的，即使有才也不能要。你说东，他往西，能力越强，破坏力越大。光听话不出活那是奴才，也不能要。 六、授权与汇报 项目管理侧重于计划和检查，中间过程则为下属提供服务、创造条件、提供资源支持，让他们觉得自己是这个任务的主人，要让他知道要做什么，然后放手让他去做，这就够了。不要过多干预，除非有严重错误需要及时纠正。就象实施顾问当初告诫我的，项目经理如果我陷入业务和具体事务太深，就不能更多考虑明天的事，就不能很好地兼顾全面。很多人说忙顾不上或不习惯汇报，其实上级不但要结果，他同样想知道你的进度，他想有参与感和控制感。作为一个下属，要注意不要平时不沟通、不请示、不联络，事情结束了把结果一报了事。 七、沟通与激励 沟通要注意“说什么”，而且要注意“怎么说”，关键是要让他觉得受尊重、有面子,他接纳了你的人自然就接纳你的事。这个在要求别人配合自己工作时，我深有体会。每个人都有自己喜欢的沟通方式，如果找准对方的特点和喜好，往往会事半功倍。其实管理就是一对一的活动。最好的激励就是给他缺少的和想要的，对想干事的人给机会，对能干事的人给职位，对干成事的人给实惠。在项目任务最重、压力最大的系统切换前夕，大家忙的焦头烂额，脾气都很急躁，稍不注意就会拍桌子甚至撂挑子。作为项目经理要善于鼓动和打气，及时发现并且控制团队的不良情绪倾向。首先自己不能慌，然后积极想办法激励大家一起克服困难，一起体验成功。 八、容忍与克制 企业的大小和老板的胸怀成正比，作为一个有修养的管理者，同样要心胸宽广，能够容人、容事，常言“容得下兄弟才能当大哥”。职位越高，越要善于隐藏自己的实力，不要急于显露，允许并且希望下属表现比你好，不要去打压他，因为他们做的好就是你的成就。一般情况下，下属之所以是下属，能力肯定不如你。你越训斥他越做不好，多点耐心的指导和鼓励往往效果会更好。曾经因为BOM进度缓慢，我严厉地批评或者说训斥了当时的BOM负责人，致使很长一段时间两人产生了隔阂。凡是人都爱听好话，所以不管某人有什么缺点，都不要去正面批评他。1次责备会让前面99次表扬失效，在接下来很长的工作时间内，几乎无法再赢得他的完全信任。 九、兼听与偏信 屁股决定脑袋，在实际管理中，你会深深地体会到所处位置不同，看问题真的不一样。我们通常站在自己立场想问题，而领导是统筹兼顾的，他有一个全盘的考虑。看到自己的下属有些做的不好的地方，反观自己同样作为别人的下属，就知道如何去做才好。我从一个被管理者到管理者，很多以前想不通的问题突然想通了。做领导要广开言路，正的听反的也听，还要亲自调查。比如，PMC有次向我反映总装和仓库的问题，当我深入了解时，和总装与仓库的说法不一样，原来之前他们有过芥蒂。我理解为何领导不急于回应和决定，就是有意拖延给自己一个缓冲，以便思考和判断。 信息化只有起点，没有终点。项目完工后，项目组可以松散但不能撤消，建立经常联络机制，服务响应机制，负责系统维护、技术支持、员工培训等工作，让ERP系统发挥出最大作用，也为后续的信息化建设积蓄力量。要建立知识管理体系，把人和脑袋分开管理，实现文档、资料、知识的整理、汇总与共享。这样可以防止有“独门绝活”的员工耍横或要挟公司，分散了员工跳槽带来的风险，并有利更多新人的成长。 项目管理的过程是企业革新的过程，也是项目经理修炼的过程。以上我是对优秀的项目经理所需要具备的品质的一个小结，不当之处，请批评指正。

很多行业都有项目经理一职，不止建筑和软件行业，好像任务和资格、要求都不太一样。带着这样的困惑，我和一位在500强任职的高管讨论过，从小玩到大的同学，说话就随便些：「你说到底什么是项目经理啊？」 「项目不神秘，就是一件复杂的事；经理你知道的，要对过程和结果负责，管头管脚，随时支援，像妈妈一样。项目经理，就是事儿妈。向公司里要这要那，要钱要物，看中那个部门的骨干都要借过来，人见人烦，但是捣鼓新东西就得靠他/她，新的盈利点基本都在各种大小事儿妈怀里孵着。」

不用太复杂的回答，1.首先确定自己项目人员控制，核心必备，剩余人员优秀最好，但不是必须，不能有蠢材，关键时刻做错误的人的行为会把大家都拉进坑。。。2.进度控制张弛有度，进行小型冲刺，最好以周为单位。3.强大的沟通能力，消灭老板和产品的非合理和部分合理要求，控制开发节奏和调动积极的团队气氛。4.拿掉团队毒瘤毫不手软。 另外，自己要时刻冷静，避免愚蠢的决策。。。这一点非常重要。 一个优秀的项目经理，是建立在老板的充分信任和员工的充分信任基础上的。。缺一不可。

情绪控制能力！ 曾经单兵一个人扛四个项目(部门实在缺人，还要自己想办法招人，摔)，忙得天昏地暗，加班得日夜颠倒，那段时间脸都黑的，见谁谁不高兴。 最后想通了，要学会用放松的心态，有趣的眼光看待工作以及生活，然后人变得专注，工作效率也提上去了，虽然还是一个人(怒)。