都没有说管理方法技巧  有没有这种视频教程  项目经理管理入门这类的书籍

这里我从一个管理者的角度来谈一下。 一般对于新人的能力，通过面试都会有一个基本的判断，大概知道他能做什么，同时也会给新人一定的时间去融入新的环境。所以，对于刚开始的时候给新人的一些工作，理论上是他力所能及的。此时作为新人，最重要的是，竭尽全力把这些工作做好，不论你觉得它们是高级还是低级，同时要有一个虚心求教的态度，这是第一步。 在一小段时间之后，一般如果在工作中和新人接触较多的话，一般一两个月以后，作为管理者，应该能从这些事情上看到新人是否适合这里的环境和工作。或者说，应该有个判断，当时招聘的选择是否正确。对于新人的优缺点也应该有个明确的认识。如果新人的表现还好，那么此时可能会让新人去做一些难度更大一些的事情，同时，负责的管理者也会提醒新人应该注意哪些方面，或者从委婉的角度希望新人去改进暴露出的一些缺点和问题（面试的时候看到的大多是优点。对于新人来说，一定要高度重视这些反馈。虽然第一阶段表现尚可，为自己赢得了更多的时间，但是这些反馈的缺点，无论如何也需要有思路和方法去改进，否则的结果是，即使上级可以容忍，但因为这些的存在，你虽然能在新公司立足，但在你有明显进步之前，不堪大用。 请注意，能够给你反馈如何改进提高自己的上级，是你最好的良师益友。 同时在融入的过程中，上级更多的是希望看到你不要来烦他，而是自己把问题搞定，从流程，工具，人员等各个方面。能够不需要上级的过多干涉，而能够把所有这些事情都处理好，本身就是能力的一种体现。

在新公司做项目经理，要么你业务、技术上立威信，要么你老板后面挺你，不然够呛。

你的自信呢？你的自我认知怎么如此矛盾？你的问题怎么会如此绕圈而不得进入？你不是来这听项目经理的知识的吧？！ 既然你已经入职了。而且你进入的是领域第一，而且你觉得他们做的很好，而且你认为各方面都有你学习的地方。 难道这些都是你随口说的吗？到底他们有哪些值得你学的呢？你为什么不针对性的总结，不针对性的去问他们，虚心去学？反而来这问！！！ 你去学不得了，你多用心多跟他们学，你不就是最快的融入进入状态了吗？ 你学的越快，越能快速变解放军，越能快速融入。 你学的越快，越能快速得到大家的认同。 也能这么说，你越快被同化，你就越快是他们的一份子。 你都能感觉到自己还有很多欠缺的。就你的问题，我感觉你欠缺的实在太多，我都怀疑你是否能胜任。因为项目经理，最重要是头脑清楚，不然你怎么安排事情呢？不要过于焦虑，你的答案就在你身边，根本不在这！看你这个问题，你在自己绕自己呢。 绕来绕去，别忘记点赞，点感谢！

首先，要做好项目经理这个职位。一个好的项目经理，必须拥有足够的项目管理知识，拥有很强的实践能力，并能产出结果，再一个就是拥有良好的软技能，包括沟通、组织能力、人际关系等。这要求你必须善于学习，有吃苦耐劳的精神。如果你现在感觉自己就是个土八路，那可以参加一些专业的项目管理方面的培训，一般会从项目管理的五大过程组与十大知识领域去学习。 如果进入一家新的公司，想很快进入状态，这个需要考虑自我因素和公司环境。首先，自己要主动参与，熟悉同事、工作环境、公司背景、项目流程等，尽快融入圈子，其中最重要的因素是人，与大家把关系打好，相信你不会混得太艰难。从公司方面考虑，要求你熟悉公司的文化背景，也就是他们工作的套路，这些套路一般都是由公司老员工们积淀下来的工作方式，你可以继承这些东西，也可以优化这些东西，但提前是别让老员工们很难堪，因此你还要懂得察言观色。

融入有两点是很重要的。 [h1]第一点，也是最最最最快速的一点，就是【了解】和【理解】新公司的管理流程。[/h1]千万不要只看到流程的表面，比如邮件要发给谁啊，会议要谁出席啊……而是要深入的理解，因为流程反应了整个公司的管理思路。通过流程，你可以清楚：

1. 整个公司的工作机制是如何运转的。毕竟项目不是一个人完成的，在上点规模的公司里，项目甚至不是一个部门/团队完成的。
2. 各个部门/岗位间是如何分工与协作的。他们的职责范围在哪里，责任是什么，跟你的团队或者团队成员是如何交互的，有哪些相互依赖的工作关系需要被管理。

你是项目经理，【对内】要管理团队成员。清楚内部的流程与职责分工，将有助于你妥善公正地处理内部问题，不偏不倚、秉公执法，才能在团队建立起威信。【对外】你需要管理各种干系人/团队，清楚你的团队与他们之间的交互流程和职责，有助于你在处理外部问题时，不卑不亢、有理有据。即使问题升级到更高的管理层，你也能挺直腰杆。 在外建立起的威信，更有助于转化为团队内部的威信。流程可以帮你保护和管理团队。所以说，“土八路”要变“解放军”，最快的切入点，就是流程。 当然，在研究流程的时候，也要抱着一点点质疑的心态。但是新人不要大嘴巴，放在心里或者侧面请教同事就好了。在日后的工作中，留心你的疑点，未雨绸缪，预防由此发生的问题；有必要的话，寻求改善的机会。这不仅是个学习的过程，也是你在之后的工作中，向公司高层展现管理素养的切入点。 [h1]第二点，见效略慢，但是非常重要，了解并融入新公司的文化。[/h1]不要觉得这个很虚，我举个真实的例子。

一个大公司的PM加入到了一家互联网创业团队一周后，对产品构思与发展方向夸夸其谈。团队成员都觉得好，只有老板不吭声。 两个月后的某一天，老板说他主导开发的一个新功能严重偏离了目标用户的需求，认为他不胜任PM一职，就把他开掉了。全程谈话5分钟，连讨论都没有。

PM事后反思才发现，并不是自己的工作出了什么问题（因为新功能被保留了），而是他抢了老板的风头被记恨了。对创业团队或者小公司来说，老板就是文化。并不是其他成员看不到老板产品构思的问题，而是他们深谙其道，坐等看戏不说罢了。 每个公司都有自己的文化。不要只看员工手册或者墙上贴着的那些，而是要切实的去观察别人的行事风格。不然纵使你才资出众，只要文化上不能融入，一样是格格不入的。 为什么文化不合，对PM有伤害？分三个层面阐述一下：

1. 团队层面。你是你，团队是团队，职级赋予了你管理他们的权限，但你却从未被他们看做是“自己人”。轻者，他们会减少跟你的“不必要”工作交流，使得风险得不到预防（比如突然一纸离职信，你连让他多留个把月的“面子”都没有），团队士气不振；重则，一旦你们之间出现问题，就不是“人民内部矛盾”而是“敌我矛盾”了。
2. 领导层面。由于你无法融入和激发团队，领导会觉得你的管理平淡无奇，甚至有点糟糕，不会给你升职加薪的机会；如果再惹出点矛盾来，他不仅要花时间、花精力，还要投入“政治资本”帮你摆平。这样的PM，就算个人能力再过硬，也还是鸡肋。
3. 个人层面。不用多说 ，我想你一定不会喜欢在这样的环境中工作，最多坚持两年也就走了。

[h1]流程的背后，依然有文化的影子。[/h1]比如，鼓励参与、分享的公司文化，流程中的干系人会很丰富，会在流程中专门设计沟通环节…… 这两点也适合其他进入新环境的管理角色。对管理者来说，流程管理是“硬技能”，文化切入的人际管理是“软技能”。 技术型PM不擅长，但却不得不软硬兼施。O(∩_∩)O~

我觉得是先从人开始吧。

• 跟同事一起吃饭，聊聊天，了解一下情况——特别是跟你同工种的同事。如果他们在管理上已经有一套东西，你可以申请把之前项目的资料调出来，同时向相关的同事了解一下情况。
• 对于团队，我一般给自己的时间是一周，要记得全部人员的名字和座位。记座位是因为我脸盲，所以只有在他们在位置上的时候才会找他们……（通常是30-60人）

你是PM，规矩一定要遵守。既然招了你进去，肯定不会随便让你自生自灭的。如果是比较好的公司，肯定是规矩比较多，老大这边多问一下，别怕麻烦。胆子大一点，大不了试用期不过。但是你努力了，就算只有3个月也是能有很多富贵的经验的。重点是让上面觉得你是个可以用的人，这点是你存活的根本 。 至于别人的认同和如何快速负责，我比较少考虑这些。因为只要我老大发现你能做手上这些事情了。就会安排难度更大甚至连老大自己都没尝试过的事情来做。所以就算是PM，也是要不停前进的，自然也没什么机会把所谓的“负责任”放在心上。只是有的事情你没做过之前你有犯错的机会而已。但是大部分事情，你就算没做过也还是要做，并且做好的。别人的认同则来自于你在这个岗位上到底成了一个讨债鬼还是支持者。 以上是我在游戏行业的经验，希望能有点帮助吧：）

001 新上任项目经理首先熟悉该项目的管理计划，查看项目几大关键要素：范围、进度、成本、质量、风险、干系人关系、团队关系、里程碑节点等等。这每一个环节都需要一系列的工作 范围：查看项目说明书、需求文件、核实可交付成果； 进度：核对项目进度计划，弄清项目是否延迟，如果延迟，考虑提升进度的解决方案； 成本：核对项目成本，弄清项目是否超支，如果超支，考虑节约成本的解决方案； 质量：审查客户对可交付成果的质量要求，并核查检团队是否正在按照此要求执行质量管理； 风险：评估可预测的风险，并检查应对金是否充足； 干系人：梳理项目关键干系人，包括团队核心骨干、客户高层，公司高层等等，方便后续工作联系； 团队关系：这一点是我看刚才很多同学都有提到的，通过团建来使彼此互相熟悉，吃饭、聊天等等，这些都是方式，根据实际情况来执行（我有通过和团队成员打LOL来增进彼此感情）； 里程碑节点：这就不说了，属于进度管理的一部分，把握关键里程碑的可交付成果，保质保量产出可交付成果，这样可以在客户和团队内部梳理好的形象。 002 第一件事：让大家明白你是真正的项目经理，一个好的表达与介绍一定要有。有成果的领导都比较会得到信服。 第二件事：制定计划练兵、练人，是驴是骡子，速度看清一切，优秀的让他永远优秀下去。 个人觉得以下几点都比较重要： 1、了解公司环境和项目背景； 2、了解前任项目经理的不带这个项目的原因； 3、了解项目团队的成员，观察目前的团队氛围是否和谐。 003 1.先了解项目目标，确认干系人的目标一致没有偏差； 2.明确权责范围； 3.熟悉流程； 4.掌握技术要点； 5.了解人力状况； 6.把握内外资源； 7.制定项目计划。 004 1.心态摆正：空降项目经理，前方一定有高能预警，不知道有什么坑，这个时候一定要做好心理准备，有勇气和信心。 2.情报收集：一定要和前任项目经理沟通一次，了解项目基本情况，尽可能的了解那些坑，当然这些坑容易被前任项目经理夸大，自己知道就好，最重要的是要了解项目团队中的关键队员是谁；找领导了解客户或者项目背景，明确项目干系人及厉害关系，最好确认关键用户，做到有的放矢。 3.进入项目：召集全员开会，说出自己对项目的了解，然后听取团队成员的项目进度汇报及项目面临的问题反馈。 4.维持现状：保持项目团队组成，不要新官上任三把火，让子弹飞一会儿，确认对项目情况有了自己的认识，才去想办法整改。 5.如果是对外做项目，必须首先和甲方的项目经理做一次沟通，沟通内容到时候就有了，沟通目的大家都懂得。 以上观点纯属个人意见，如有雷同，纯属巧合~~ 005 简单说一下，既然是ex pm提出下马威，就下大棒，不要搞什么糖果。至于怎么下 1、首要是咨询ex； 2、参考公司制度，启动大会立威信； 3、平常找个典型杀鸡儆猴。 006 我觉得新上任了，两个了解 1、了解、项目情况，一切能获得有关项目的干系人、项目逾期。 2、了解团队成员不能单单听从前任项目经理的说辞，通过什么渠道了解这个团队，看项目经理情商和沟通技巧吧。 PM圈子分享最前沿的项目管理知识与先锋见解！ 更多惊喜，请关注公众号：PM圈子 PM圈子