一建，二建，技术，经验丰富老道，人际关系等！！！

谢邀 我感觉就两点：1、找一款软件用好；2、要软硬兼施 剩下的话，其他朋友已经说得差不多了

吃喝嫖赌抽

当然第一个条件具备无所不能 那么前提是他做过的项目很多 或者说是接触过的项目很多 还有一个就是自己本身的学习能力很强 底蕴也不差 一通百通嘛 然后对于管理方面有一定的能力 能够详细的去分析项目其中所包含的模块 然后把模块分到某个人头上去 对于项目进度管理也有一点的能力对于 项目所需要的设备采购 也需要了解 部署服务器 毫无压力 对于一些项目所需要的设备调试不求精通最起码了解懂 我在上海接触过一个项目经理只要你想学习 那么就有一切的资源给你让你去学习 学习很多很多 什么都教 可惜我还是没有好好珍惜这个机会学了项目管理就跑路了

您好，请问做为一个投资项目经理的工作流程是什么呢？比如怎么做市场调研，怎么做可行性报告等

要懂技术，不是那种懂几个概念的类型，要有实际开发运维经验才行，越多越好。 软件开发领域的项目经理没有实际的技术经验，光懂套路是玩不下去的。 另外女的不太适合。

要想成为优秀的项目经理，要做的事情比别人多很多，而且要出色很多，比如： 硬技能： 专业技术 项目管理的基础知识 项目管理的经验总结 项目管理的认知和觉悟 软技能： 沟通能力 协调能力 抗压能力 领导力 乐观积极的心态 包容大度的胸怀 超强的责任心 强大的时间管理能力 自控力，执行力 先占个位置，过两天补充详细内容！谢谢！ 割------------------------------------------------------------------------- 我习惯用项目案例来回答问题： 下面，先贴一个不久前写的项目经理心得文章，过两天再特地来为楼主的问题回复一篇案例： 《优秀的项目经理，都有哪些不一样的特质？》 前些年，很流行一本叫《人人都是产品经理》的书，然后，很多人都自居是产品经理。 可大多数人都不知道的是，每个产品，都是经过项目经理及项目团队的付出和努力，才产生的。 所以，如果只有产品经理，没有项目经理和项目团队，那么产品就只是个概念，没有实物。 而产品实物的形式，则多种多样。从生活的角度来看，则可能是一顿美味的早餐，也可能是市场上的某种农产品。 自煮早餐2017.11.11 从工作的角度来看，可能是一份策划方案，抑或是一款手机，一款应用软件，等等。 这些产品，以各种各样的形式和方式，存在于我们的生活中。 他们的诞生，都离不开一个又一个的项目，也离不开项目经理或项目团队。有的项目也许只有项目经理，没有其他项目成员，因为规模比较小。 而规模比较大的项目，除了有项目经理外，还有其他的项目成员，他们共同组成项目团队。 也就是说，在一个项目里面，可以没有项目其他成员，但是一定有项目经理。而项目经理，就可能是我们身边的每一个人。 因为，每个人都可以创造出各不相同的项目成果（比如：一顿早餐，一份策划方案，一份PPT等等），而这些成果就是产品的组成部分或者说是原型。 PPT&文案 所以，与其说人人都是产品经理，不如说人人都是项目经理。 人人都是项目经理，可是合格且优秀的，却并不多。 如何让自己在各种复杂的项目中，做到既能把项目琐事置身事外，免于身心疲惫，又能引领项目往正确的方向去发展，不把项目做死做烂？ 这是考核一个项目经理是否是优秀的项目经理的一个重要标准。 既然是一个重要的标准，自然就不是轻易就能做到的。 作为一个在项目不归路上奔走五年有余的项目经理，我以亲身经历，总结了几条有助于达到这个标准的血泪史。 01要做到不因小失大 项目经理新手，一般都会觉得事情太多，时间不够用。常常因为处理一些紧急琐事，而遗漏了重要的大事，然后自己默默地加班。 当跟进一个大项目时，就开始手忙脚乱了。况且还要同时跟进5-6个项目，往往易犯过度专注在某个项目，或者某个项目的某个部分里面，从而无暇管理其他项目工作了。 对于整个项目来讲，其中的一个部分的进度是小，整个项目的进度是大。对于整个月或者季度来讲，其中的一个项目是小，整个月或者季度的业绩任务是大。 因此，我们不仅要有每个项目的进度计划，还要有每个月的项目规划。规划里面，是包含了该月所有项目的里程碑。 如果只有每个项目的进度计划，却没有每个月的项目规划，那么一旦卷进某个项目里，便很容易忽略大局，疏于对其他项目的管控。这就是典型的捡了芝麻，丢了西瓜的案例。 因此，在项目界里面，常常会看到这样一句口谕：“既要低头拉车，又要抬头望路”。 前方的路，你看到的可能是直的，实际上却是弯的。 这句口谕，用在一些大型公司，也许不太恰当。因为大型公司的项目经理，一般会配有工程师或者助理之类的人员。 所以，他们一般只需要负责抬头望路，做好项目规划和计划，并跟进和监控计划，他们大多数是做计划和决策的工作，不需要专注于具体的项目任务。 而在中小型企业里面，项目经理不仅要当好项目经理，还要经常充当工程师和协调员的角色。大部分时间处于协调员和工程师的角色。因为很多技术问题，都是他们一个人负责，手下没有工程师配置。 很多沟通协调问题，也是他们一个人负责，不像大公司的每个项目经理，还专门配有项目助理或者项目专员。 所以，中小型企业的项目经理，只有少部分时间能够做项目规划和进度计划，要想把多个项目同时管理好，他们只能随时待命，二十四小时开机，加班不分昼夜。 处于这种企业中的项目经理，要想不因小失大，就必须具有很强的全局观，既要做好当下紧急的事情，也不能忽略了重大的事情。 要时刻保持清醒，做好各项事情的安排，同时对自己 的时间管理水平，也提出了很高的要求。否则每天都是处于应急状态，疲于奔命。 我们建议，大而杂的项目，要遵循追求卓越而不是追求完美。需要有包容小错不出大错的心态。每日计划里面，应该只有三件最重要的事情。只有目标清晰了，才不会被临时各种事情扰乱计划。 02要把握沟通的方向，时刻记住沟通的需求和目标 凡事预则立不预则废！项目的沟通管理也一样。需要有沟通计划和方案。况且沟通在项目中，占了75%-90%的时间。 遇到重要的事情沟通或者纠结的事情沟通，一定要提前想好沟通方案，明确沟通的需求和目标，对相关干系人之间的关系要了解清楚。 同时，也要考虑到对方或者第三方可能因某个问题而互相扯皮，推卸责任，甚至可能引起冲突，从而当发现沟通出现不良的苗头时，及时出面缓解危机。 案例 下面这个案例，就是因为没有做充分的沟通计划和准备，触碰了装修公司的利益： 最近在珠海一个项目上，学校老师是属于总协调角色（充当甲方项目经理），而装修是请的第三方公司，我们公司是负责设备安装及弱电的布线工作。 由于学校的总协调问题，致使装修已经开工半个多月，而与我们的合同都未签订。导致装修进度遥遥领先，而我们的布线却未开始。 按正常的流程来讲，装修和布线是要同步进行，相互配合的。因为线路都是走暗线，如果装修把房子里面都封死了，那么暗线就无法走了。除非是要把装修好的地方进行破坏，重新开槽开口，走线后再修补。 虽然这也是一种方法，但是却使得施工难度和成本大大提高了，同时也会影响装修的整体效果。 当时我也是刚出差回来，前一天接手这个项目，第二天就到了现场。所以对这个项目的一些干系人关系，还没来得及了解清楚。 于是，在开始的沟通中，我并不知道学校这边在项目付款协议上，已经对装修公司食言，导致装修公司意见很大。 所以，在沟通中，我没有特别注意照顾装修公司的感受。 当老师让我们直接跟装修公司沟通，需要在哪些地方增加漏做的工作量时，他们表现出了愤怒和不安，因为增加工作量，意味着要他们白白付出劳动，没人为他们买单。 在这个项目中，当时的沟通并不怎么愉快。老师要求装修放慢进度，等我们进场布线，由于装修考虑自身利益，想早点完工验收，表面同意等，实际并没有等。 且一些装修的漏项，他们也以图纸上没有为由，不管大小，都不想增加。而老师在装修那边被拒之后，就想把这活给我们做（学校不增加预算）。 由于装修方和我们公司都是低价中标，所以项目利润本身就非常低。所以谁也不想做不在自己范围内的事情。 而这个时候，我认为学校就应该发挥老大的角色，该自己买单的时候，就应当站出来买单，而不是一味地想占大家的便宜。 然而，老师也是在我们意料之中地以走不了流程为由，表示无法追加预算。 按照公司的“客户至上”的服务宗旨，要是项目利润合理，其实我们也不会跟学校计较那些，就充当好人把问题消化掉了。 可是，当我知道这个项目利润还不够10%，而且装修方又一点都不退让的情况下，我当时态度也很坚决，说这笔费用属于装修工程，我们只负责弱电，实在无法报销。 也许我没有权利决定不做这个不赚钱的项目，但是，我可以尽可能得让公司减少损失。 试问哪个公司的存在，不是为了盈利？而公司派我来，是为了赚钱，为了节省成本，而不是来做慈善。要是每遇到一个这样的项目，都做慈善，那么公司是不可能长远发展的，因为资金链会断裂严重。 尽管这是位女老师，当时还使出了专属杀手锏（发脾气，想哭），但是，我知道三方都代表了不同的利益，都要为自己所代表的团队负责。 且每个人所站的角度，位置不一样，代表的立场和观点就不一样，所以，在很理解女老师的处境时，我们也不能在此刻服软，否则服软的就得买单。而且一旦有了开始，后面可能会有更多要买单的事情。 在经过多次的三方沟通后，老师终于妥协，追加的工程量费用由她们出。 在这次沟通中，老师作为总协调和最终用户，在沟通中，发现我方和装修方发生争执时，及时出面调解，把握了为解决问题和沟通的方向。 不过由于三方的沟通需求在开始都得不到满足，所以沟通目标一直没能达成，直至老师妥协为止。 由此可见，在沟通中时刻维持解决问题的沟通方向，并尽量满足各方的沟通需求，是多么的困难。而正是因为有这些困难的存在，并最终得到解决，实现目标，才彰显了项目经理的价值所在。 03胸怀和心态，是让项目经理延长青春，抵御衰老的不二法宝 在中国，项目逾期是常态。在企业，项目经理背黑锅更是家常便饭。项目成员加班时，项目经理要陪着。项目经理加班时，却只有黑夜和灯光陪着。 图：黑夜与灯光 向上，项目经理要顶着领导、客户的压力和责备，向下，项目经理要容下成员的抱怨和牢骚。有风险和责任，项目经理自己顶着，才能让下面的人放心做事。有功劳，是每个成员的努力，到手的奖金，还不够请成员吃一顿饭（事实上，并没有奖金）。

• 当已经尽力做了项目的规划工作，最后还是有疏漏，那就当做是正常现象好了。反正就算你规划工作做得很完美，客户也很可能会提新的需求和变更。

• 当手上的资源和时间已经被用到极限，还是达不到领导和客户的进度要求，那就当做是正常现象好了。因为就算换一个人来，也不一定能达到要求。说不定比你做的更糟糕。

每个项目经理，都有各自的优点和缺点，如果在某个公司做得不好，不代表在另一个公司做得不好。因为不同的公司背景和项目环境，需要用到不同特长的人。 也许当项目经理赚不到多少钱，但是，却赚到了跟各种各样的人打交道的经验，习惯了被责怪，被打击，习惯了笑脸相迎，习惯了不卑不亢。 从此， 再也不怕生活中的每个困难，因为知道都会有解决的一天。 再也不怕生活中带着面具的那些人，因为一眼就能看穿他们的真实嘴脸。 再也不怕被周围的人当傻子，因为项目经理阅人无数，会陪他们演戏。 不管公司的事业环境因素怎样，我们除了要提升自己的综合能力之外，也是非常有必要坚持自己的一些做事原则和风格的。 人的本性是很难改的，所以，我们不必通盘学习别人的优点。自己的优点，我们要坚持和发扬，让他们得到更好的发挥；而缺点，也许并不真的是缺点，只是我们还没找到正确的打开方式罢了。 利用好自己的本性，才是我们自己的核心竞争力。 达到合格，靠近优秀，追求卓越，这是一条项目不归路，但是既然已经在路上了，便只顾风雨兼程！ 本人公众号其他热门文章： 你为团队那么拼，为什么不能升职&加薪？你们不懂爱情，就不要催我结婚！科目三的正确打开方式，原来是这样！听说你也还单身， 要不一起去相亲吧！听说你要结婚了，不会是嫁给······如何当好生活中的项目经理？关注懂项目懂生活公众号（ID:PMgege）,黎公子会告诉你，项目管理的方法，不仅仅适用于公司中的项目，还可以应用于个人生活中，我们个人的职业发展中。不信 ，你扫码试试： http://weixin.qq.com/r/VzhHX9nE1oSprZ08921F (二维码自动识别)

都说项目经理压力大、上升困难，很多高级项目经理在后期都感觉“动力不足”，明明已经很拼命地工作了，为什么越到后面越难取得突破性的成就？眼看着年纪变大，职位却止步不前。 在和一些资深的项目总监交流后，我找到了项目经理遭遇这些阻碍的原因： 项目是什么，要解决的问题是什么 这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。 在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。 一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。 梳理清楚项目牵涉到的干系人 这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等。 很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。 项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你。 没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的。 了解公司各方面对项目的态度 基本了解客户的情况，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。 首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。 领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响。 项目开始前计算手上资源 在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。 首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。 其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用。 最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间； 现在是做项目说明书的时候了。 一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。 也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。 总体计划时间来到了吗？ 是到做总体计划的时间了吗？ 不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。 因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。 如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。 最后 这才仅仅是项目的启动部分，总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。 更多IT项目管理相关内容，请关注微信公众号："PM圈子" PM圈子——项目经理牛人聚集地！为您呈现项目管理精品文章，随时随地学习管理新知识。 PM圈子

1、具备系统化、结构化的思维能力，保持终身学习。 2、谋划全面、长远，思考问题“既见树木又见森林”。 3、善于抓住本质、关键。 4、部署工作善于从大处着眼，小处着手。

前段时间读到了一篇有关成为一名优秀的项目经理的文章，在此分享给你和同样需要的小伙伴们。原始出处不详！

前些年，笔者做了不少大型软件项目，现把这些年做项目时的成败得失和大家分享一下。笔者认为，优秀的项目经理要有责任心、要善于沟通、能引导客户、能预测风险、善于总结、随需应变、善于激励团队、同时也要懂技术。在此小谈一下，同时也欢迎大家在评论区补充完善，修改指正！ 责任心 作为项目经理首先要有责任心。有了责任心，你会把项目当成自己的孩子，倾注你的全部心血。责任，会驱使你关注项目的进度，千方百计去寻找各种资源，推着项目往前走。甚至吃饭、睡觉，走路、坐车，都想着整个项目团队，想着他们还在加班加点，你可能很自然地给他们带点夜宵、冲杯咖啡，犒劳员工。 有了项目经理做表率，整个团队会鼎力支持工作，士气非常高，技术问题也迎刃而解，得到领导称赞和客户肯定，项目将朝着预想的方向发展。 许多开发人员抱怨项目经理一天没干多少事情，而工资还挺高。其实，项目经理一刻都没闲着，他总在想着怎样更好的执行项目计划，调整项目进度等，脑子一直在不停地运转，所以说项目经理是心累。 善于沟通 PMBOK（项目管理的知识体系）指出，项目经理75％～90％的时间用在沟通上。沟通无处不在，项目经理要具备良好的沟通能力。如：跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟公司内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项等。对项目经理来说，每天大部分的时间是跟人沟通。项目经理上有老板、客户，下有项目组员，属于夹板层，沟通不好，容易出事。 沟通的关键在于：在什么时间，用什么方式，将什么信息，传达给什么人？特别要强调的是要做好沟通计划。同时，要掌握项目干系人的沟通需求，满足他们的期望！ 当然，沟通的方式有多种，正式的、非正式的。正式的有：各种评审会议、周例会、项目启动会议、项目总结会议等，非正式的如：个人谈话、餐桌上的聊天，MSN聊天等。要结合着使用各种沟通的技巧。有时候，非正式的沟通反而能获得项目的实际信息，尤其是开发人员对项目的期盼、想法和思想。 引导客户 “客户是上帝”，但客户不一定全对，而且有的时候是错的，尤其在项目还没开发出模型的时候，客户有时根本不知道自己需要什么样的东西。所以，在项目启动会议后，双方要“把丑话说在前面”，分清责任。 项目经理要站在客户的立场，努力满足客户的业务要求，让软件真正为客户创造价值。但是，如果项目经理总被客户牵着鼻子走，就很容易陷入被动的局面，结果是客户的需求一直在变化，造成程序不停地返工，项目总在原地打转，很难推进，久而久之，大家筋疲力尽，积极性严重受挫。最后，项目做得一蹋糊涂！ 开发方和使用方，要讲究“职位相当”，要找有话语权、能拍板的客户，统一接口人员，对需求的变更，不能说改就改，要做适当的变更控制，笔者一直建议要做到“落到纸面上”，有时需要客户签字确认。 对于客户提出的需求，项目经理要凭借优秀的技术水平、充沛的业务知识快速估算需求的变更需要多少开发工作量，有没有更好的解决方法。理想的情况是程序基本不做改动，又能满足客户的需要。但笔者往往是采用变通的方法，换一种方式实现客户的需求。这种情况下，需要项目经理对系统结构有全局的认识，尺寸一定拿捏得很准。 项目经理有时充当白脸、有时是黑脸，但无论如何，一定要维护组员的利益，笔者经常看到很多项目经理有意无意地在客户面前说开发人员的不是，遇到客户不满意的地方，就指责开发人员。这种方法欠妥，笔者一般是跟客户表态，向客户承认“错误”，回头再找开发人员讲道理，做到“内部的问题内部解决”。 不过，这些年笔者做过很多项目，不少是大型项目，作为项目经理，笔者和客户关系处理得很不错，双方合作很愉快，最后客户变成了朋友。坦诚相待，有礼有节，“双赢”是项目经理努力的方向和追求的目标。 预测风险 风险贯穿项目之始终。作为项目经理，必须具有预测风险的能力，如技术储备是否满足项目需要，人员是否充足，项目预算够不够等。 随着项目的推进，项目经理要预测哪个环节会有风险，并及早采取规避措施。很多风险都是在和客户、和老板的私下接触才能获取的，比如跨年度可能会换领导，国企的当年预算必须当年使用，跨年度将作废等。 如果项目经理像程序员一样忙于整天的编程，而不关注项目风险的变化，就会很被动，甚至措手不及。记住，风险无处不在，作为项目经理要引起足够的重视，要有风险意识，能预测风险并控制风险。 善于总结 笔者常说，“总结是为了提高，思考是为了做得更好”。尤其是年轻的项目经理，经验不太丰富，只能一边做，一边总结，在总结中前进。经历不等于经验，经历总结、沉淀后才能成为自己的经验。孔夫子说的“吾日三省吾身”，主要是多用心，经常向经验丰富的前辈请教。 很多项目经理，尤其是刚开始自己负责项目的项目经理，总把项目的一些过失归咎于外部因素，有时自以为正确，其实，常常犯先入为主的错误。其实要多从自身找原因，勇于自我批评，很多环节可以做得更好。 随需应变 “凡事预则立，不预则废”，做任何事情都必须有清晰的目标和计划，以目标为导向。有了计划，项目成员就看到了努力的方向，有“奔头”和干劲，唤起员工的工作热情，整个团队士气很高。 当然，软件这个行业，尤其是做国内项目，因为市场、客户、软件改进等需求，需要调动各种资源，所以即使规模很大的专业化软件公司，也没有一成不变的计划。虽然“计划赶不上变化”，但项目经理不要以此为借口而不重视计划的连贯性。做计划要留有适当的缓冲空间，松紧适度，随需应变！ 市场主导研发，研发促进市场。项目的三驾马车：技术、业务、管理，哪个都不能少。项目的三要素：进度、质量、成本，项目经理要牢牢贯彻。有的项目经理没有“成本”的概念，一味地追求完美，痴迷于技术，而忘记及时交付，这是软件开发人员的通病。 激励团队 项目组就是一个团队，项目经理作为一个团队的领导，首先要认知自己的角色，明确自己的职责，逐步加强与团队成员的关系，善于激励别人，建立友好关系，要用不同的方式和不同的人打交道，同时要帮助绩效不佳的人。所以说，项目经理不能只是埋头于技术钻研，更重要的是带动整个团队，燃起团队的激情，俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。 其次，要明确团队目标，制定团队守则，增强团队成员间的信任关系，给予员工挑战性的工作，让团队充满生机和活力，给予表扬，协调人际冲突，处理危机。 最后，项目经理要善于评估绩效，做到奖惩分明，让不好的倾向和行为习惯扼杀在初始阶段。 懂技术 项目经理只有懂技术，才能估算工作量，制定的计划才能相对可行。其次，懂技术，才能和别人沟通，尤其是和客户沟通，客户才能信任你。在软件开发领域“外行领导内行”不太现实。最为关键的是，即使主要技术人员走了，项目经理能随时补缺，不至于让项目瘫痪！

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