要我说，优秀的项目经理，不仅要做好公司的项目，还有做好自己人生的项目！ 不仅要让公司领导开心，还要让家里的领导开心。后面的才是重点。如果项目经理的后院起火，肯定回殃及前庭（公司的工作），所以，优秀的项目经理，正确的打开方式，如下面的漫画所示： 标题：为了中秋和爱情，这个项目经理竟然······ 《西江月·世事一场大梦》 作者：苏轼 世事一场大梦，人生几度秋凉。 夜来风叶已鸣廊。看取眉头鬓上。 酒贱常愁客少，月明多被云妨。 中秋谁与共孤光。把盏凄然北望。 如果不能拥有你，我完成再多项目又如何呢？ 如果不能拥有你，我要赢了全世界又如何呢？ 如果不能拥有你，我的成功又能和谁分享呢？ 如果不能拥有你，我的喜悦又能和谁分享呢？ 如果不能拥有你，我望得再远又何妨呢？ 人生旅途漫漫，谁与我解闷？ 如果不能拥有你，我才高八斗又何妨呢？ 一生一世，讨你欢心却是别人！ 如果不能拥有你，我走遍全世界又何妨呢？ 我需要的世界，非你莫属！ 由于最近诸事烦身，未能更新文章，承蒙众爱，黎公子深感愧疚。 在此，仅以此画此话，献予我亲爱的fans们， 预祝大家：中秋节快乐，合家团圆！ 愿有情人终成眷属， 愿有情的项目经理，终得真爱！ 版权声明漫画作者：叶子翩翩妃 故事编剧：黎公子 未经许可，不得转载！转载请注明出处！ 精彩回顾 ●你那么排外，一定很孤陋寡闻吧！ ●你们不懂爱情，就不要催我结婚！ ●项目管理工具的下载网址及方法 ●你为团队那么拼，为什么不能升职&加薪？ http://weixin.qq.com/r/VzhHX9nE1oSprZ08921F (二维码自动识别) 搜索二维码：PMgege 或者长按二维码，关注我们！ 关注我们

最近正在考虑项目经理能力评级的工作，有点感悟，在此和大家分享一下。 项目经理的能力水平按照个人的理解分为入门，初级，中级，高级四个等级。 入门 是指项目经理知道项目管理的基本知识，了解所从事项目相关的业务知识，会使用项目管理相关的工具，可以开始从事项目管理工作。 要达到这个入门条件，需要项目经理系统化地学习一下PMBOK相关的知识，至少知道WBS，RAM，CPM等术语，知道项目管理有5大过程组，十大知识体系，知道甘特图，网络图，挣值分析，资源均衡，风险管理，概算估算预算决算等等。这些技术性的知识是从事项目管理必须要了解的，或者说，这些是项目管理专业的行话，干这行一定要懂这行的行话。 初级项目经理 能够独立完成项目管理的工作，项目中至少一半的事务可以独立作出决策，能够初步识别项目各阶段的风险，以项目各阶段的交付物为目标进行跟踪，能够解决工作层面出现的问题，能够做到按规矩办事。 中级项目经理 项目中八成的事务可以独立决策，项目各阶段的风险能够完整识别，对项目的时间，质量，成本，预算，交付物等进行总体的控制，除了工作层面以外，管理层面的问题也可以进行协调，在公司内外建立了良好的关系网，可以优先调度到项目所需的资源，做事既讲原则又有灵活性。 高级项目经理 项目中绝大多数的事都可以决策，项目经验丰富，能够把握项目目标的动态变化，及时调整项目控制的策略，对深层次的问题洞若观火，思路清晰，视角深刻，透过现象能够看到问题的本质，受到团队成员和内外干系人的尊重，能够完全把控各种场面。 项目经理的能力水平结合项目绩效和项目经理的工作经历，可以综合评定一个项目经理的实际等级。 现在存在的问题是这套标准实际操作中如何去实施是一个难点。 首先这些条件都太主观，每个人都有自己的理解。同一个项目经理，不同的人可能给出不同的结论。一个可行的方案是采用类似论文答辩的方式来进行评定。 其次，这些条件是需要长期观察的，评估人靠一次两次的当面了解，可能无法掌握项目经理真实的情况。所以论文评定的方式也是有缺陷的 最后，评估人的能力水平如果不如被评估人，这个评估就会发生很大的偏差。对评估人的评估又是一个难点。 也许可行的评估方式就是项目经理自己对照标准自己评估，评估的结果自己知道即可，前提是项目经理知道自己要对自己负责。

昨天我也做了一场直播，讲讲我是如何从一个非互联网小白跨入网易做互联网项目管理 网易互联网项目管理系列直播 - 网易云课堂 快速说一下项目经理要具备的特质：

1. 逻辑性
2. 沟通能力
3. 执行力
4. 计划性
5. 细心
6. 大局观

所以那时候我就有个想法，这些好的知识不应该只存在网易内部共享，我希望能更大的分享给业界有需要的人。 所以去年我们出了一本书《网易一千零一夜》把内部文章都分享出来。 但反响更多了，很多人希望听到更多产品项目实践的东西，但受困於时间与空间，所以我到处邀请我们部门总监、专家一起做了一门课《互联网项目管理微专业》 互联网项目管理-微专业 - 网易云课堂 希望把互联网项目管理讲清楚讲透！并且找了网易考拉、严选、云音乐、云课堂等大产品，项目经理一起分享实战经验。 在业界其他互联网公司，甚至是国外都没有成熟的互联网项目管理课程。所以我很希望这课堂能更好的帮助大家，一起交流成长

项目经理的工作就是规划版本和预算，协调各种内部外部资源，保证项目进度和质量。优秀的项目经理就需要从上述几个方面着手把工作做细做好，总结起来有这样三个重点：系统规划，目标驱动，风险意识。 系统规划 所谓系统规划就是要我们对整体项目开发涉及的资金、时间、人员等都有深入的认知理解并且做好充足的准备工作。这里面很多经验认识都取决于项目经理本身的沉淀和他们的数据积累。这也是项目成败的根本因素！ 介入管理一个项目首先要做的就是系统的分析和规划，考虑可行性：技术难不难、钱够不够、时间紧不紧、程序员靠谱不、重点问题主要矛盾。然后做出一份合理的、可执行的规划。 举 例来讲：一个项目开始最大的问题往往是老板的蓝图过于宏伟。项目经理就需要抓主要矛盾，构想如何把他们的宏伟蓝图简化到『1.0 版本』其余的事情以后再考虑。对应的考虑到用人层面，项目经理更应该清楚对于一个简化的不复杂的版本，你的程序员才可能更能游刃有余。程序员不需要知道的 细节也就不用写到需求里面了。 总之，项目的成功受到多方面因素的影响，而且各个因素之间还互相影响。项目经理需要能够清楚的认识到影响项目成功的各个要素，以及它们之间关系和矛盾。然后把事情理顺，然后分解目标，逐步实现。 反之，我们也可以从项目经理这些特质看到项目失败的隐患： 抓不住重点。配合着BOSS搞宏大的目标。随着目标过大，相关配套的人员、管理协调、技术服务成本都在急剧上升。到了具体的某个程序员的层面，如果分配的任务过重或者过于复杂，超出他们的承受范围，然后就会加剧管理和执行双方的矛盾，如果解决这些矛盾成为团队开发中的常态，那项目就可以不用做了。易简之道天下至理，简则易从，易从则有功。项目经理的规划工作一定要让基本的执行个体游刃有余，擅长能胜任。复杂了绝对出问题。也就像古代大将打仗做到『地轻马，马轻车，车轻人，人轻战』就是要选近路，免得马跑太远；车要装载轻，马才跑得快；车要做得好，便于人使用。这样才能打胜仗。 错误的期望。对具体成员的职责没有正确的认识，存在错误的预期，例如：表现在对产品经理苛求检查交付视觉效果。产品原型阶段别期望界面好看，除非是丑的天怒人怨，只要是功能可用，就可以接受了。就像修一所房子，刷漆和装修是最后工作。 目标驱动 目标驱动的重点就是我们工作要一切以目的结果为导向。很多问题我们也不能只侧重关心对错，而更应该关注结果，不能只找证据把问题摆出来，而是要主动去解决问题。 之 前在程序员客栈有这个一个开发项目案例：企业方和程序员发生了纠纷，主要问题是程序员没有高保真还原设计，当然还有其他的问题。然后就吵起来，开始撕了。 最终双方终于冷静下来...然后他们各种写了十几页的word文档，指控都是对方的问题，开始申请程序员客栈仲裁。如果项目经理遇到这样的问题就应该解决 积极问题，而不是加入找证据的队列，争个输赢。 目标驱动我们又可以分为执行力、量化管理、沟通能力来谈。 一、执行力 解决了系统规划的问题，接下来就是按计划组建班子干活了。设想一个场景：大家每天的任务都不能完成；开会不准备；做事拖拖拉拉；一周过去了好像没有干什么；你找到某个程序员说他的工作有完不成的风险，他告诉你不用担心，自己牛着呢后面几下就做了... 上面种种现象都是团队执行力软弱的表现。 一 切的执行力问题，在钱发好的情况下，应该首先从精神层面出发解决。做事拖沓，责任感差，目标意识弱 ...统统都是这个问题导致。 所以要在人的层面做工作，对团队成员不了解熟悉的要了解熟悉，要逐步让程序员承担责任，努力快速走上开发正规。总之，对于团队个体最起码要有契约精神，否 则就可以换人了。 反观到问题根本为什么大家听指挥，积极做事情？除了钱，还是前面工作安排的问题了。擅长能胜任的工作安排，不乱指挥瞎规划。易一则强，易使则功，易知则明，是治之所由生也。 所以团队缺乏执行力也是项目经理需要考虑在内的问题。好的项目经理如同一个发动机，带领整个团队一往无前。 二、量化管理 这部分我归纳了三个关键词：『明确的分工』『清晰的规划』『检查工作』。 在 系统规划和执行力的层面没有问题之后，我们就需要考虑到团队内的每一个个体，保证他们每个人都有明确的分工，清晰的规划。明确的分工就不会吵架，便于奖 惩。清晰的规划就不会迷茫，避免闲得扯淡。然后要协助团队内每一个个体拟定细致的工作里程碑。工作里程碑不需要规划得过久，要确定好这一周每天做什么就 好。同时要组织阶段性的周会，代码view，定期交流，通过这些方向来检查大家工作。有委派无检查，或者拖延检查时间，过去了很久突然想起来了去看看这个功能做没有这都是容易出现问题的做法。 总 之一条，要帮大家的工作规划到细处。某个执行开发的个体不需要想太远，他就应该明确的知道自己这一天该干什么，一个月后大致什么样就行了。而项目经理要清 楚的知道每个人每周做什么，规划要贯穿整个项目周期，一眼想到底。如果一个程序员这一天的工作都执行不下去，你如何相信他一周的目标会完成？如何指望他一 个月后给你胯下的海口目标？所谓空谈误国，实干兴邦。扯淡谈战略的事情就让CEO和他的投资人去搞吧，其他人谁扯淡谁滚蛋。 如果出现某个程序员不制定规划，定了规划不按规划办事，这些都是非常危险的信号，要及时纠正。 本 质上，作为团队领导，如果一个项目经理自己都规划不明，职责不清，一切不按自己定的规划前进，抓不住『明确的分工』『清晰的规划』『检查工作』这几个重 点，那也别想程序员能进入状态了。凡为人上者，法术明而赏罚必者，虽无言语而势自治；法术不明而赏罚不必者，虽日号令，然势自乱。看项目经理的工作就能看 出团队内部的治乱之势了。 相关失败现象例子： 项 目经理管理能力差。任才使能所以济物，表现在该任用的人才过于干涉，该使用的能人又充分委派。比如：自己天天画原型抢产品经理的活增加沟通成本。不改放的 放，不该抓的抓。不该委派的事情又委派出去了，不检查工作。规划落不到细处，规划了执行不下来。这是都是打乱仗的做法。累死把事情做败活该。 三、沟通能力 沟 通能力的根本就是一种有商量的做事方法，一种站在他人角度考虑问题的思维。万事万物，正己化人者顺；释己教人者逆。项目经理的工作方法不应该是命令、指 挥、专断的。而应该是协商、统筹、不断从自身改进的。一个规划要协商，一场会议要协商，多人办事要商量。要让大家团结在你的周围来，围绕目标前进。 风险意识 项目管理过程中，意外实在是太多了。如果一个项目经理缺乏风险意识，那他就会不断陷入各种风险障碍项目失败的困难之中。表现在形式上，那就是项目经理不断在处理纠纷，团队涣散争吵，不断在给大家擦屁股，一天累死了项目还是出问题。根本上讲这是项目经理自己水平的问题。 胜可为不可知，长期的胜利一定是建立在不断排除失败风险之上的。最高明的医生会把病在无形时给治了。不好的医生只有等病搞大了，他们才会治病，还治不好。 项目经理风险意识高，通过经验的积累把项目的关键风险识别出来管理好，项目是不应该失败的。优秀的项目经理都有非常深的风险意识，项目在他们手中管理得井井有条，事繁但不乱不急，能够把各种问题从事后补救转变到事前预防的状态。 ------补充------ 开发人力分工的本质 从更高点看软件开发的侧重点 在技术外行人看来所有的程序员都是一样写代码的。但是深入之后才知道不同程序员他们具体负责的职责却如此千差万别。写PHP的不一定擅长前端，写iOS的不懂Java，写C++的搞不好JavaScript。 我们先来看看技术语言的演变发展。 总 体来说行业内是先有汇编，再有C、C++、Java、PHP这些语言。然后它们不断升级推动软件系统极大丰富。后面有了各种系统产品，浏览器等。拿浏览器 举例，围绕这个方向又多了JavaScript、HTML，CSS...各种技术。基于JavaScript 又有了基于JavaScript的各种框架，像jQuery。 表 现在用户接触的层面就是日益丰富的各种软件产品。随之而来的是不同技术开发需求旺盛：网站建设，做APP，微信开发。配套的技术岗位也应运而生。就像之前 是没有iOS的，苹果推出iPhone然后iOS工程师就遍地开花了。技术岗位有生命周期，冷门的技术也在逐渐淡出人们的视野，现在市场上很少有微软当年 热推的.NET了，类似的也包括大学教的VB。 总之，大公司面临复杂的实践挑战，他们不断创新创造技术、管理手段方式。Facebook最开始用的是PHP，然后研发了HipHop。Facebook、Google在部分实践中使用MySQL来存储数据，同样他们对MySQL也做了很多更新修改，这个可以在Google Code中找到。技术改造主要围绕在可伸缩性和可用性两点，其次考虑性能和成本。Google造出了Android ，Apple推出iOS，现在甚至微信也在形成一个平台级的软件系统，很多开发需求都围绕微信来做了。总之一切都在变化发展，技术语言也有生命周期，技术演化升级不断造就新职位。产品开发人力分工的本质和相关职位也都是随着技术发展而不断演变。 程序员客栈深处行业之中，我们非常欣喜的看到：技术职位分工越来越细，单一的技术服务平台也在细分，成为市场独角兽：服务器容器、非结构化数据存储、推送、邮件短信；各种SAAS产品在打入不同行业解决互联网+企业面临的EPR、财务、行政、报销、仓储各种问题。 虽然互联网已经充分发展，电脑、智能手机已经走进千家万户，新产品技术服务也在不断推出，但遗憾的是互联网技术想要惠及各行各业还远远没有实现：项目开发管理的最佳模式还很需要摸索；定制化软件外包市场混乱不堪；行业标准还需要强有力的建立... 回观语言的发展演进，领域中最高级的就是用语言和框架来约束规范使用者的行为，配套相关帮助文档、库...促进社会化分布式的生产。一层层的构建开发领域丰富的生态。 对 于程序员客栈，我们定位为程序员的经济人，同时想成为互联网的整个人力、技术的骨架工程。我们目前肯定是没有能力从生态底层设计出一类语言工具，让人人都 是程序员，生产出更多更好的软件产品，满足各种生产生活需求。但是我们可以顺势而为，让所有的热门技术在人的层面产生技术沉淀，助力所有行业变革，推动社 会化协同的大生产模式。 现在面临的课题就是如何推动同时并行在程序员客栈平台开发的几十个项目；协同项目经理+ 成千上万的签约中高端程序员，团结他们对外输出极具价值的服务。 相 信解决这个平台级的项目管理难题，我们又会摸索出最先进的管理和工作模式。我们构想的本质是：在人的层面增加产品复用率，深挖一类人开放一类标准服务。这 里满是机会，满是市场。我们坚信，只有走过这一道平台级项目管理的坎，社会化协同的开发大生产模式才会诞生。那时开发成本会不断降低、技术质量也会突飞猛 进。平台+优质个体会取代一大部分小公司+雇员。不同公司之间无论大小也会出现更多数据、技术和人才的共享。

大部分答案都是从宏观层面说，我这里从微观层面说一下我认为的优秀IT项目经理标准，欢迎交流，求赞！ 1、工作中，在时间、质量、成本三者之间找到平衡，带领团队成功研发并上线项目。 解决好以下细节问题，就达到一个合格IT项目经理了： 项目的由来，为什么要建立这么一个系统？ 项目有计划吗？ 项目的需求是什么，要达到什么目标？ 项目的架构设计，采用什么技术、实现方式、逻辑架构？ 需求是如何实现的？ 代码质量怎么把握，有版本控制机制吗？有代码走查吗？走查标准是什么？ 需求变更有记录吗？ 代码走查结果有记录吗？ 怎样责任到人？这一部分内容到底是谁开发的？ 开发有单独的计划吗？对于变更如何响应？有应对方案吗？ 功能开发完了，怎么用，有说明吗？ 开了这么多会，成果在哪里看得到？ 要测试了，有详细的计划吗？ 测试出的问题，怎么跟踪呢？ 代码、配置文件、数据库的表结构、数据有清单吗 系统是如何实现配置的？哪些能配哪些不能配？ 测试的案例是什么？覆盖面全吗？ 上线内容是什么？代码、可执行程序、数据、配置文件？ 怎么上线，需要谁配合？步骤是什么？谁做，谁检查，谁复核？ 有界面吗？怎么操作，有说明吗？ 出问题怎么查？有指导手册吗？ 讨论出的结果有没写出来？有没有画成图？还没有歧义？ 2、生活中，引导大家业务上、技术上不断提升自己，在公司拥有自己的核心竞争力。 找女/男朋友，招(合适的)人，都是需要大量猿粪的。人招来了，怎么让团队成员跟你一年涨一年身价？跟你二年涨二年身价？这是PM要考虑的事。 如何引导这些90后的年青程序猿成长为攻城狮？琢磨来琢磨去，我明白了一个道理：让每一个人有事可做，忙比闲好。做一个坏人，做一个职场黄世仁，推杨白劳(团队成员)下水(工作)，鞭策杨白劳拼尽全力游向对岸，激发他的全部潜能，让他知道自己原来还可以游这么远、这么快、这么帅。 3、业余时间，活到老学到老。 学习业务知识，这是一个人人都是产品经理的时代，努力成为产品架构师、业务专家。 关注行业技术方案（类似于2014.11期程序员杂志，有个专题：电商峰值系统架构设计），不一定要成为技术架构师、技术专家，至少要知道某个业务场景下，可以用什么技术方案来解决。

项目经理最重要的能力就是沟通，工作量要占到70%以上。对上汇报工作，平级协调工作，对下收集、协调、指导等工作。 对于具体的工作中需要的品质： 我觉得有两项： 1 项目干系人的管理； 2 分解WBS； 有一个概念一定要清晰：项目不是项目经理的，是项目干系人的。 项目干系人直接决定项目是否成功。即便是项目经理已经认为项目最省钱，花了最少时间，质量已经最好，也完成了应该有的功能，但是，只要有一个主要项目干系人的需求没有满足，你的项目就面临着被失败的命运。所以，项目前期管理项目干系人的需求是非常非常重要的，也是要特别注意的。至于怎样做，很大的一个话题，可以专门交流。 在项目制定计划的阶段，分解WBS是另外一个需要特别注意的事情。因为所有的预算、资源需求、时间安排、风险管理、质量控制、进度控制等等都与之相关。你需要和你的项目团队的核心人员来一起做WBS。千万不要一个做好后，直接把工作分配给员工，那样很容易遭到员工的抵住情绪。 抓住了项目干系人的需求，做好WBS，我个人认为，你的项目几乎就成功了60%，剩下的就是利用你的沟通协调能力，让整个项目团队向着你制定的路线图前进的问题了。因而项目经理是一个很有成就感的职业。

目标驱动，系统思维，风险意识，数据量化 凡事预则立，不预则废。如果你不知道要到哪里？给你一张地图也没有用。目标驱动首先要有最基本的计划管理和时间管理能力。对于一个项目，我们过程中做的所有工作都是为了要达到项目目标，因此在项目各个阶段所有活动都需要考虑对达成目标的影响，当发现偏差后及时纠正。目标驱动让我们从无目的的事后应急变成了有计划有目的的事前预测。目标驱动不是要抛弃过程，项目的成功涉及到过程，人和方法工具技术。为了达到项目目标，我们要根据项目的实际情况采取一系列项目原来已经总结的最佳实践形成一套过程，高效的过程和积极心态的人是保证项目目标达成的关键。因此作为项目经理要时刻问自己，项目的目标是什么？项目当前状态和我达成目标的差距是什么？我如何解决和应对。 项目的成功受到多方面的因素的影响，而且各个因素之间还存在正反作用力。系统思维就是要让我们能够清楚的认识到影响项目目标和成功的各个要素，以及它们之间存在的关系。形成一种适合项目的动态系统模型，通过这个动态模型去平衡项目各方干系人的利益，平衡项目四要素之间的关系，平衡项目的短期和长期的利益。项目经理的一个重要能力就是平衡，没有最优解，只有满意解，懂得了平衡就知道当项目出现变更和调整的时候如何更好的应对。从单要素最优的单向思维过渡到关注整个系统的全局思维模式上。 风险意识简单来讲就是项目在执行过程中可能发生的各种问题我都事先预见到了而采取了适当的缓解措施，这样才能够真正的让项目能够按照预先制定的计划和目标进行。再简单点就是如果风险管理做得好，项目是不应该失败的。君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。风险管理的重点正是在于要形成风险意识，要能够通过历史经验的积累，能够把项目的关键风险识别出来，使项目能够从事后的救火转变到事前的防备，使项目能够在前面紧张后面轻松。 要谈及量化管理首先应该要培训用数据说话的分析思维。在软件项目管理中我们做度量的目的，就是要收集和分析各种历史数据，通过对数据的分析来知道项目真正的效率，同时为后续项目提供各种估算参数数据。以数据说话让我们从全凭主观经验臆断转变到对事物的客观数据分析上。只有能够收集数据，分析数据我们才可能持续改进。有了数据意识后就是要有统计和量化管理方面的意识，利用统计学的思维和量化管理手段不仅仅是让我们的过程稳定和受控制，能够去发现项目执行过程中特殊原因引起的波动，针对特殊波动进行根源分析并采取纠正行动；还能够让我们能够根据预测模型更加准确的预测项目能够达成目标的程度和概率。 2016年5补充，谈项目经理 最近对项目管理的文章谈的比较少，大家都知道要做一个优秀的项目经理或者说大项目群管理的项目经理是相当困难的事情，里面对专业技能和各种软技能的要求相当多，也绝对不是我前面文章里面谈到的只靠目标驱动或系统思维就能够解决的。如果要说项目经理的能力，更加重要的就是对项目本身按目标达成的一种掌控能力，项目经理所做的每一件事情都是为了这个目标达成而不断奋斗。 项目经理核心能力是达成项目目标，这里面包括了进度，成本和质量等多方面的目标，没有成本和质量的进度目标往往也没有太大的意义。那我们对目标的衡量就相 当重要，举个例子来说本身2个月能完成的项目如果我们定义的目标是3个月完成，那即使3个月能完成该项目也无法体现项目经理本身的能力。 根据三点估算法，任何一个项目的完成时间有最乐观时间，最悲观时间和最可能时间，比如一个项目我们会得到三个可能完成的时间如60天(最乐观)，80天 (最可能)和100天(最悲观），如果一个项目能在最可能的时间完成那么这个项目经理能力已经相当不错了，如果能在最乐观的60天就完成，那么绝对就能够 称得上是一个优秀的项目经理。最乐观和最悲观之间相差的40天是什么？简单来讲就是所有悲观估计的风险都转变为项目问题，项目为了解决这些问题而花费的时间。一个优秀的项目经理的核心能力就是尽早的识别出各种潜在的风险，同时将风险在转化为问题之前消除掉。而这种风险识别和应对的能力更多的体现在主动项目实践经验上，包括了业务，技术，沟通协同，干系人管理等各方面的能力。项目经理之间的能力差距有时候不是体现在做一件具体的事情上，而是体现在诸多变成了问题的事情你去应急的时候，别人已经提前想到并解决了。 项目经理有一个重点就是对资源掌控能力，有些人虽然被任命为了项目经理，但是要钱没钱，要人没人，如果得不到公司在资源方面的这些支持，那项目按目标交付 就是一句空话，最后项目经理往往还来背这个黑锅，有苦难言。所以当我们被任命为项目经理的时候首先要解决资源的问题，特别是在项目执行过程中需要能够完全 掌控资源的任务安排和绩效考核等。项目在执行过程中就应该是强矩阵式的或者说干脆就是完全的项目型团队，只有这样项目经理往往才有充分的信心去计划和安排 任务分解。 项目经理不要想着能接手现成的团队，牛逼的项目团队往往都是项目经理一手带起来的，原来我们谈到过的项目管理的三件重要时期即招人，用人和留人。这些看似HR应该做的事情，但确是每个优秀项目经理必须关注的事情，自己带出来的团队你才可能对每个团队成员的性格特点，擅长的工作和团队成员本身的工作效率有清楚的了解，才可能更好的分配工作任务。 一个公司给项目经理最大的权力就是钱和预算，能够让项目经理根据预算情况更好的组建团队和开展工作，但是很多项目经理往往即使有公司预算上的支持往往也很 难磨合一个有战斗力的团队出来。拿到钱怎么花？怎么去招聘合适的人并安排合适的工作，如何做到资源利用率的最大化都是项目经理应该考虑的问题。 一个优秀的项目经理不是简单的达成项目进度和质量目标，而里面更加重要的则是能够用最小的成本来完成和交付项目，实现项目利润的最大化。项目最终交付客户不满意那么很难真正验收和回款，但是项目虽然能够验收但是付出了更大的成本导致最终项目核算亏本往往牺牲了公司和团队的应得利益。一个优秀的项目必须在这个方面多思考，用好每一个人，用好每一分钱，既对客户负责，又对公司和团队负责。 一个团队，如果团队所有成员技能水平都能够达到80分，那么整体协同起来往往协同效率还无法达到80分，一个沟通协同难度大，一个是大家水平都不错反而导致很多时候意见难以统一各自为阵。团队最重要的往往就是整体的战斗力而不是单打独斗，因此一个优秀的项目经理往往则是能够将平均只有70分左右的团队打造成团队效率能到80分甚至更高，这往往才体现了团队真正的价值。团队本身就是一种金字塔结构，有20%左右的牛人足够，更多的重点还是如何能够通过工作的分工高效的协同起来。 软件行业没有一定的技术背景和研发实践积累，很难真正的做好一个项目经理，如果真正缺技术背景知识那一定要有一个能够跟你高度配合好的技术副手做开发经 理，以统一安排和管控开发端的所有事情。软件项目我们很多时候谈的都是软件需求范围的风险和不可控，但是却忽视了软件本身技术架构和功能交付质量上的风 险。对于技术类风险对技术理解越深入越容易提前识别，对技术团队里面每个人的技能了解越深入越容易识别。所有的工作都无法是教科书般浮在项目外的，而是必 须深入到项目团队里面。 软件类项目管理之所以难于其它类型的项目管理，最重要的还是人，对外有诸多干系人的管理和沟通协同，对内有团队成员的培养和磨合。只有这些问题解决了才能真正成为一个优秀的项目经理。

优秀的项目经理，是可以使项目利益相关者满意的项目经理。我不说满足项目目标，是因为某些时间延误、成本超支、甚至原本的质量要求未达到的项目仍然获得了肯定，无法否认这些项目的成功（因为存在低估项目难度的情况）。 PS，品质主要指善良啊之类的，成为优秀的项目经理，并非一定是怎样怎样的一个人。所以我回答的方向主要是做好了什么可以成为一个优秀的项目经理。 总结起来，有三点尤为重要： 1. 与人沟通并协调达成最佳的能力。这包括，能否充分理解项目投资方、利益干系人明地里与暗地里的需求、能否搞定团队成员（包括用正大光明的或者暗黑的手段）、能否搞定客户。在这方面，至少需要修炼诸如影响力、MBTI人格类型等，也要多在实际社交中学会察言观色。另外了解客户或者投资方的业务流程对理解他们的需求也会有很大好处。举个栗子，客户业务流程里面要求提交原理样机测试才能进入后续环节，你却没去了解他们测试的内容，很可能导致要测试的内容没好好做、反倒去完善了下阶段客户才会测试的内容，又或者测试样机准备不足天天被客户追剩余样机。 最后，凡事没有让所有人等所有方面完全满意的结果，必定是保全重要的、牺牲一下不太重要的需求。只讨好某几位项目的重要老大，最后可能死在小喽啰手里；只讨好上级，最后可能死在团队成员手里。 2. 做好工作分解结构的能力。我说的具体到工作分解结构是有原因的。因为工作分解结构上接项目的目标与整体规划；下接由此产生的每个任务包的资源分配(人力、资金、设备是重头)、进度、交付成果、风险分析、所需的表单模板等等。特别是向下延伸到任务包级别后，预算、进度表、资源到位、风险管理等都会很顺利。需要说明的是大家知道工作分解结构是层级结构，对于横向分类，必须求全责备（也就是100%原则）；对于纵向（也就是工作细化的程度）却不用求全责备。对于工作细化的程度，可以随着项目的开展、及根据实际需要，逐步明细。思维导图、头脑风暴、批判性思维、金字塔原理等都可以帮助全面思考。然而对于项目工作的业务熟悉程度也是一个考验，当项目经理做好了与人沟通，可以从项目团队成员那里得到协助，弥补自身业务不熟的欠缺。 3. 敏感、稳扎稳打做变更。管理最大的困难不是解决问题，而是发现问题（好像是德鲁克说的）。项目经理恐怕最大的体会就是很少按计划执行，多多少少都有偏差。作为项目经理，一个从整体角度确保项目的角色，最重要的工作就是发现偏差、判断偏差的影响、确认变更内容、用稳妥的方式确保变更被导入。把这部分做好，需要各方面组成的综合能力。然而，说到最基本的技能，统计分析工具与技巧、访谈技巧等麦肯锡方法挺有用的。 总结一下，识人、理事、应变可以成就一位优秀的项目经理。而且，识人先于理事、理事又优于应变。