这个话题比较有意思。 我认为区别就是： 对企业而言，价值衡量的难易。PMO的价值比较难以衡量，Project manager 的价值相对来说容易衡量一些。 对个人而言：职业发展和挑战的难易。 PMO还是待发展的概念，这方面的职业机会少一些。PMO是未完全定义和了解的脚色，对个人的要求更高一些。 我刚好两个职位都做过，就结合自己经历分享一下。 PMO： 差不多是两年的时间，提议，设立服务范围，执行，到最后主动关闭。 谈PMO必须看几点： 1. 这个PMO在公司或者组织里面处于什么位置，汇报给谁， 2. 工作范围是务虚还是务实。 3. PMO核心是在该位置上是否能够贡献应有的价值， 4. 是否契合组织的战略优先级。 我负责过的PMO架构大致是 汇报给空降来中国的区域COO,建立项目Steering Committee(有中国COO和中国CFO)。项目和资源分散在各个部门总监手中。 目标是： 1. 建立和跟踪一个项目状态中心，包含所有项目清单， 状态，问题， 2. 汇报重大项目状态，协调资源，确保按时完成;3. 推广和培训项目管理体系，项目管理知识。 通过2个多月沟通， 成果是： 1.一页纸汇报模式，将进60个战略项目用项目生命周期，Gate模式抽象。这样总多项目在一页纸上就可以了解总体趋势。 2.和总监们沟通时，采用非正式和正式沟通结合方式。将分散的项目信息汇总。 3. 从一开始抵触项目管理培训，到后来部门总监/或工厂GM主动邀请开展培训 4. 伦敦总部也成立PMO, 并借鉴中国PMO的经验。 5. 新的投资项目，总监们在写Business Case或者Capex后找我支持和帮助。 最后。然并卵。 控股公司被收购，公司战略发生重大调整。COO离职，PMO也没有人关心了。我主动提出将PMO相关服务从主动模式变成按需提供型（变相结束了） 项目经理：一直在做，目前已经快16年了。换过2个行业，几个公司，做过各种各样的项目。总体而言：对外，客户项目，负责按照合同交付解决方案和服务；对内，战略或变革项目， 支持老板的项目提议，写Business Case, CAPEX等， 项目批准了，跨区域/分公司/工厂组建团队执行。 对内项目比较繁杂和挑战，但通常能够成功定义和理解项目，获得批准后，项目一般都回按计划顺利完成。