无需道歉。 客户问题：有问题只能找干系人。 原项目经理问题：不在其位 不谋其政。

先道歉，说别的没有任何意义，先因为（为我们组织没有发出1个声音而）给客户添了麻烦而道歉。 然后利用道歉拿到的缓冲期重新了解项目，对比原有PM给的方案和自己的方案，找出问题所在。 接下来找到原有pm的老板让他管好他的人，不要给你添乱。 根据 PMP的标准规范，项目要求有余量的，不管是费用还是时间，你的余量够不够cover，这个要心里有底。 最后中和原有项目经理的方案，接受客户需求，并沟通，要求将新旧需求打折完成，折扣部分并入下一期项目；或者客户多给点费用；或者自己捏着鼻子认了，让原pm的bu买单。 这是项目的常态，没有意外能叫项目？没有变更能叫项目？没有延期能叫项目？没有加班能叫项目 。 /(ㄒoㄒ)/~~ 另外说一句，这种情景题，其实回答起来很没有味道，因为你永远拿不到切实的背景，我们举几个例子 假如这个客户是你们的全球KA，他就算是提需求让你飞给他看，你就得找梯子爬高，准备翅膀 比如你不知道，原pm给的方案究竟确实棋高一着，还是纯粹胡说八道？你的团队没什么给不出来 但是，你不回答这种题不行啊，因为面试的hr喜欢问，我多次被问这种题，怎么回答怎么有意思。

项目管理，最重一点的是项目的成败，个人得失不要计较。 首先，道歉是必须的，但不是因为你做错了，而是你没有把原因说清。 项目中客户看中的要求，你要改动，属于重大变更，要做过仔细推算，举出原因，说明后果，你与前任项目经理有分歧，应该让客户了解其中的原因，有可能是技术判断失误，有可能是你经验不足，请前任回来，三方讨论，解决这个问题是很容易的。 项目成败最重要，其它的都是浮云。

不请自来，非喜勿喷。 首先，项目的三角关系时间、质量和成本。如果你在跟客户说明了这三者的关系之后，客户还是强调需要去做这件事情，且愿意承担这个结果。那就去做，没有什么不可。只要客户愿意签字确认，不会在项目验收交付的时候赖账就行。 至于道谦，我觉得要看上一任项目经理的评估结果。 如何是你把结果评估得过于严重，而上一任经理分析的有理有据，认为这个结果是可以承受的，是可以这样来做的，不会对项目范围及成本产生太大的影响。那你就应该去道谦，为自己的不专业，为自己对项目情况的不熟悉而道谦。 如果是上一任项目经理讨好客户，站着说话不腰疼，那就无需道谦，反而应该补充自己作出这个评判结果的依据，让客户觉得你在为他着想，你在为整个项目着想，而不仅仅是为了尽快验收这个项目的拒绝他们的需求。 至于客户要求更换项目经理。我觉得这一定是沟通出现了问题，客户对你已经失去了应有的信任，所以才会提出这样的要求。而你要做的，就是用你的专业，用你的沟通，尝试去改变客户对你的看法，尽量把事做好的同时，也做个让人信服的人。至于结果，who care ? 只要无愧于心即可。剩下的，就交给领导去做。 总的来说，遇到面试官问这种问题，尽量不要正面去回答是与否。是与否的选择，肯定是带有条件的，什么情况下选择是，什么情况下选择否。有理有据，面试官自然能够看出你的品性和做事方式。当然，如果你是一个愿意示弱的人，直接选择道谦，然后委婉的说明原由，让客户觉得有愧于你，也不失为一种策略。如果你是一个性格强势的人，直接选择不道谦，然后用自己的行动去证明客户和前任项目经理做出的决策是错的，然后让客户觉得你专业过硬能力够强。这也并没什么不妥。 在我看来，面试的时候，回答面试官的问题，不必去揣测出题人的想法，那样并没有太多的意义。按照本心去回答即可。如果对方愿意接受你的价值观，那一拍即可，日后合作愉快。如果你隐藏自己的想法，捏造一个答案去忽悠，即使你得到了这份工作，结果可能也是两人互相不愉快，而使工作不能长久。

谢谢邀请。 道歉是没有任何意义的，只能说明自己确实错了。 如果是我，首先会对原项目经理的方案进行分析，与自己方案进行比较，明确告诉客户两者的优劣，为什么我们没有选用该方案，比如有部分内容原经理理解有偏差，考虑不全面等，在执行上无法完全满足客户需求。 其次，需要把自己的经验，完成项目的能力做必要的展现，必要时也可以让公司高管做一些背书。 第三，再次强调自己方案的可行性，并对项目周期，品质和成本作出承诺，以及相对应的奖惩约定。 第四，和公司高层做类似沟通和保证。同时，也需要明白原经理之所以认可这个方案，是否在公司内部有其它更合理的资源可以使用，自己初入公司能否在以后工作中优化和使用，以便为公司创造更多的价值。

第一，找到之前的项目经理就其方案进行沟通，从时间成本等角度来对比他的方案与你们的方案。如果他的方案可行，你当然需要向客户道歉并按之前项目经理的方案来执行。 第二，如果之前项目经理的方案不可行。那么可以邀请之前的项目经理跟你一起与业主方开个讨论会，针对他的方案跟你们的分析进行讨论，最好能够让之前的项目经理帮着你们说服业主。 在第二种情况下，需要你有能力先说服之前的项目经理，因为让一个人承认他错了不是一件简单的事情。如果你沟通后，前项目经理在明知其方案不可行的情况下还坚持己见，或者拒绝配合，这时就需要你跟你们的上级领导进行沟通，协调此事。从公司利益的角度争得前经理的配合。 如果以前皆错，那就三十六计吧。

是否道歉的问题 你如果开始给客户的答复是需求无法实现，但是原项目经理给出了可实现的方案，那你是需要给客户澄清的，毕竟刚接手项目不久，有些情况还不了解。如果你开始答复是需求可实现，当时投入工作量大，需求变更范围，或者说补充费用才能做的话，那你无需道歉，这是典型属于原项目经理站着说话不腰疼。 更换项目经理的问题 你按正常方式做好自己的本职工作，该汇报的时候汇报，该输出的时候输出。对方提出换项目经理沟通协调也是你的领导出面和客户沟通。你要做的就是这段时间少出差错，少给客户留下话柄。 最后，建立和客户的长期信任客户关系才是重点，现场项目管理中，干系人管理+沟通比什么都重要，做好了这个很多可做可不做的内容都可以谈来不做。