我一般会首先问candidate 三个问题： 1）你认为的项目是什么 2）你认为项目管理究竟管的是什么 3）就你所能感知到到有多少种性格的人能成为项目经理，而你又是属于其中的哪一种？ 乍一看问题很简单，但我需要candidate从深度回答

spencerfronzen的回答之外，有些补充：

1. 你认为的项目经理的职责是什么。了解candidate对于PM工作的定位；
2. 你在以往的项目管理工作过程中遇到的最难把控的部分是？看candidate是从成本，进度，质量还是范围的哪个方面回答。这方面的问题可以持续展开，深入了解candidate的项目管理素养。
3. 对你以往的项目管理工作的反思或者总结。这方面有助于了解candidate的总结和归纳能力。

还有一些通用的面试问题用于考察项目经理的沟通和表达能力，因为沟通是项目经理的基础技能。这方面的问题应该很多，就不赘述了。

组织急速扩张，协助HR部门招聘PMO、PM，建立项目经理团队。一个月，每日保持高强度工作的同时，进行着马不停蹄的PM岗位招聘。如何稳、准、狠的招聘到合格的PM，实在是值得一说，值得我们把这个“组织过程资产”沉淀下来。 首先要说的是，很多人对PM的工作定位，岗位性质定义，存在着理解的误差，认为一名PM仅仅是跟进度、保质保量完成项目的。保证质量、范围、进度的准确实施，的确是PM的职责之一，但也仅仅是最本分最基本的职责。一名好的PM落实上可亲近最基层事物，高度上可触达战略制定实施。 其次要说，目前市场上，根据公司大小、领域不同，给PM的定位也不完全一致，应该说要求相去甚远。这也导致当HR抛出PM JD，收获了一摞三教九流各色人等。这就需要公司领导层对招聘的岗位职责非常清晰，同时对PM的甄选相当细致谨慎，才能遴选出最优秀的人才。 最后要说，PM是一张表面光鲜、内心苦楚的面孔。他们可能手握月营收几千万甚至过亿的项目组、项目集，但是手中没有直属兵卒，所有力量向职能经理借调使用；他们也可能在销售冠军、业务VP身边为他们传过奖杯，捧上鲜花，自己却不是成功的第一功臣，但是一旦项目发生任何风险纰漏，第一辫子就会抽打在PM身上，他们是项目目标执行的第一责任人；他们每日面对着团队的各种或复杂、或琐碎的大小冲突、矛盾，去化解、去推动，默默地优化着每一个环节；他们也同时周周月月年年在项目汇报会议上向高层解释着如果要我们更高、更快、更强，则需要的ABCD……我记得自己走入项目经理岗位第一天，我tutor告诉我，PM是一个注定受“夹板气”的职位。 面试的时候，我一般都会问候选人，你的职业规划路径是怎样的？如果他回答，我打算在管理上做精，我基本上判断这人没什么想法，也不知道什么是真正的管理。总监、VP、COO、CEO哪个是吃软饭的，他们精通业务，调动资源，协调团队！要你来在管理上做精？！那个500强的PM螺丝钉岗年代已经过去了，或者说终将被时代淘汰。PM在这个年代，在互联网及其他新兴企业，从一开始就带着浓浓的钱的味道。PM的工作如果和业绩没有关系，为公司赚钱或者省钱，他存在的意义也就不大了。 有很多人问我，互联网公司也需要项目经理么？推进度，保质量，我们的产品经理就一人独揽了。怎么说呢？也对，也不对。和公司与业务发展的阶段和复杂度相关。 首先说一下项目经理与产品经理的区别。举个例子，如果你不满意一个产品经理的决定，你和他争，他绝对不会让步，放过你，当下就来个你死我活，我说的确实是“你死”“他活”。为什么？一个好的产品经理他追求的不是优秀，而是卓越。优秀是什么？大部分人看好，最后结果也肯定不会错，85分以上。而卓越往往是前进的路上嘘声一片，孤独冰冷，但执着到底，最后登顶，所有大众后知后觉，这就是卓越，不是85分，是100分，120分。所以好的产品经理是创造者，是执着的，他们是不会因为别人的反对而让步的。但项目经理是什么？你可以试试。如果你对一个项目安排，一个项目决定提出不同声音，项目经理会拉着你的手坐下来，跟你谈，跟你像唐僧一样谈，谈目标，谈问题，谈解决方案……直到你满意，或者说直到你妥协或者你们双方妥协为止。为什么？因为项目经理工作的终极目标是“符合宏观战略决策”！什么叫符合宏观战略决策？我给你翻译一下——就是老板已经拍板儿了，吃土咱也得把活儿给干了！所他们协调、他们周旋、他们极尽能事寻找各方可接受的交集，可达成共同目标的方法。项目经理必须是谈判高手。如果说得干净点，一个极致的产品经理，是一个极高智商人，他们是世界的创造者；而一个好的项目经理，则是一个高情商的人，他们是世界的连接者。 说完Product Manager和Project Manager的区别，在说说之前提到的和公司业务发展阶段的关系。当互联网公司规模尚未超过1000人的时候，他们增速极快，野蛮疯狂的生长，这个时候规模不大，共同管理成本在可接受范围，产品经理介于业务和研发之间，他们一岗多能，即创造又连接。说实话，也是对产品经理要求挺高的，我和很多优秀的产品经理聊过，他们有时候会感到人格分裂，工作在不同的角度和层面上，一方面唯我独尊，一方面求爷爷告奶奶。而当公司超过一定规模时，比如说1000人，这时候管理、组织架构、沟通成本、信息流动的管理以及提效增速成为了面临的棘手问题。这时候，智慧的领导者们就会想到设立“项目经理”这个专门的岗位。一方面解放那些深陷管理深渊的产品和研发，一方面开始有效组织项目组和项目集协作。 所以有时候我也会多事的为那些来面试的候选人出出主意，当当参谋。一个PM，100人以下的小公司就不要去了，去了不知道要干什么，老板都在打杂，那你去了基本也就是专业技能束之高阁了。而对于那些巨大规模的企业，比如500强国际企业，也要慎重，除非你能在接近总裁办的地区游走发挥，否则去了也是流水线上一瓶润滑油，日复一日，年复一年，立项报表，没什么施展空间。对于PM，最被看好的公司，是哪些正在强烈上升的面和体，他们急速壮大，组织发自内心的呐喊“PM我需要你！”这样的好企业，如果有好的CEO，好的企业文化，PM可以说一路畅通，位高权重见识广。 站在PM角度说了半天，接下来站在公司角度说说。 PM到底分几个等级呢？4个 第一档，最基础的，管理项目线程，确保项目顺利发生。不过即便是最基础的，PMP五大过程组，10大知识领域也得都会干。 第二档，中级项目管理，管理多个项目，可能是项目组，或者项目集，可以让多个团队协同作战，共享资源池，共参一张时刻表。 第三档，高级项目管理，不仅会管理项目组合、项目集，更可以将微观感受上升到中观理论，从0到1建立全新流程，并有能力在组织中落实流程，优化流程。 第四档，其实这类人已经超越了项目管理的范畴，他们会从战略地图角度考量公司从财务层面、客户层面、内部层面、成长层面目标的制定与达成，这时候，项目管理只是他们管理团队和业务的一种工具而已。这种人不是COO就是VP，如果还在PMO总监上混着，就是看透人生，自己在找最佳价值平衡点。 我们通常为公司找到是那种人呢？第二档和第三档人。说白了就是正经的PM和PMO。第一档，有的公司叫项目经理，有的叫项目专员，HR拿套项目经理百问百答，也能按图索骥找到符合要求的人。二、三档人还是需要综合甄别一下的。至于第四档，面试问题就好比必答题后面的加分题，如果二三档人，100分必达，后面附加20分加分题，那么第四档人，必答题问20分就行了，你问了20分就知道那80分他们也小case，附加题要问个100分才行。 －－－－－－－－－－－－－－以下更新于20180619－－－－－－－－－－－－－－－－－ 说到找聘人才，先说说有哪几类人明确不能用。 有四类人一旦感知，不可录用： 1、 品格不端正的人，不能用； 一个良将良才的加入可能给组织以极大的助力，反之，错用一个人，则会给组织造成巨大伤害。这种伤害之重，你可能难以想象，它会由内而外瓦解组织。让组织里弥散着猜忌纷扰的气息。它们是组织的苍蝇屎、是组织中的病毒。必须识别、防范以及及时清除它们。 组织里常有这样一类人，通常他们还会很有能力，但仍然不可留用。他们善于依附谄媚，还争强好胜，搬弄是非，表现自己的同时踩踏他人利益甚至尊严。这类人是组织里的小人。 面试的时候，通常你会感到他们非常“会来事儿”，善于表达，能力也不错。他们通常面部表情丰富，稍显得意和刻薄，你一定要相信自己的第一直觉，可以感受到他们的虚伪。遇到这类人，绝对要狠下心来把他们从录用名单中划掉，否则将为组织种下大患。 2、 个性不健全的人，不能用； 什么是个性不健全？组织里常有这么一类人，他们负能量满满，对公司、对团队、对老板、对同事、对下属永远抱怨多于期待，发泄不满多于解决问题。他们无时无刻不在偷偷的向周围人抛撒情绪垃圾。他们的存在让组织里弥漫着消极懈怠，让团队都打不起精神。 这类人面试的时候也比较容易识别，方法就是，给面试制造少许麻烦就好。 怎么讲？呵呵，一般面试者比较恭顺，虽然用人单位求贤若渴，但候选人也在挑选发挥的平台。就好比谈恋爱，彼此既然还未确定，怎么也各让三分，礼貌宽容。 面试的时候，尤其一些中高端职位，虽然说公司一定要尊重候选人，但是安排一些可容忍的测试在测试候选人性格上是事半功倍的。比如：HR准时接待候选人，然后告知，boss在开一个重要的会议，请您稍等15-20分钟。一般候选人会合理安排面试时间，礼貌的接受，安静的等待。一些真的有紧要安排的候选人也会稍显尴尬的解释，后面还安排了事情，怕时间不够。这些都是正常反应。但是如果之后HR跟你反应，候选人说“怎么还让我等啊？”“要等候你让我来这么早干什么啊？”等等，这个人别管多能干，可以pass了，完全以自我为中心的人。 再比如：面试重要岗位，先让平级的同事去简单了解基础能力，然后老板亲自上场。如果HR或平级同事后续反应，此人对待平级同事态度很不屑，也不用考虑这个人了，不懂得尊重与合作。 再比如：面试中增加压力测试环节，明明清楚此人在某个问题上不清楚，或没有太深的经验，就此不停追问。如果候选人坦然说，对不起，这方面经验不深，并且谨慎提出一些建设性想法，那么这是上等回答。如果候选人从对问题关注上转移到产生防卫情绪，很强硬的回答或否定问题本身。这个人要谨慎采用，自尊心极强，防卫心过重，与人协作上会发生问题。他们可能通常工作兢兢业业，但不容许他人对自己提出不同看法，作为项目经理这个需要超强合作连接世界的岗位，不合适。 3、 态度不认真的人，不能用。 还有一类人，他们自视甚高，面试的时候可以明显感觉到不把面试官放在眼里。他们不停的看手表，玩弄手或指甲，露出轻蔑的微笑，甚至提一些侵略性的问题。你会感到面试过程很痛苦，你不知道他们为什么来？那么，别努力了，就算你把面试进行到底，也不会有好结果。最佳办法是，说，您稍坐一下，我让HR来和您聊一下。以HR对人的敏锐认知，他们看过以后一定会代你送客的。 4、 做事不职业的人，不能用。 最后说说做事职业。职业很重要。领导常常会夸奖一类人，说，某某绝对不会让事掉在地上。这是对人专业度和信任度的高度评价。 一个职业的人，他们高度自律，在马斯洛需求层次上有顶层追求，他们有自己的操守。反之一个不职业的人，他们会把否定名词贴满每一个细节，他们穿凉鞋、破洞的裤子、露肩的上衣来面试，他们跟你打听公司的招聘细节，他们离开的时候没有一句礼貌告别，等等等等，不胜枚举。 一个对自己没有高要求的人，进入团队会拖后腿。何况是项目经理岗位，项目经理是一个要求专业感极强的岗位，是一个需要被历练和打磨的角色。所以，遇到做事不职业的人，不要妄想去改变和培养，放弃就好。 以上四点，是判断候选人的基本红线，越线不予录用。 如何寻找合适的人才？答案是：德智体美劳，全面发展。 以上便是德，品德，PM职场人的德。 后续再讲讲“智”，也就是能力范畴。

无非是如何管人 如何管事， 又或者又管事 又管人 可以给一些两难问题，比如 如何把一个坏消息告诉你的老板 或者所有的利益相关人 或者做为项目经理 你进入一个半路的项目，你会做什么？ 你遇到的最艰难的项目是什么，你是如何度过的，学到了什么，如果再来一次 你会怎么做？ 重点需要了解 对人处事的方法 沟通表达的技巧 为人处世的态度 再具体一点 可以从 项目估算 立案 如何谈判 是否有外包经验 如何考核IT类员工 等等 外国老板喜欢 问流程上的问题，国内老板喜欢问你如何监工 赶工 应付加班 会否画饼 上....

前天我也做了一场直播，讲讲我是如何从一个非互联网小白跨入网易面试，做互联网项目管理 网易互联网项目管理系列直播 - 网易云课堂 快速说一下：

1. 让他们讲清楚最有成就感的项目，讲一个最挫折的经验
2. 给他们一个案例题，让他们去讲如何做项目管理，看他们的细腻程度
3. 考验学习能力、自驱力
4. 了解性格色彩
5. 明确你的期待，还有你们公司的职责

所以那时候我就有个想法，这些好的知识不应该只存在网易内部共享，我希望能更大的分享给业界有需要的人。 所以去年我们出了一本书《网易一千零一夜》把内部文章都分享出来。 但反响更多了，很多人希望听到更多产品项目实践的东西，但受困於时间与空间，所以我到处邀请我们部门总监、专家一起做了一门课《互联网项目管理微专业》 互联网项目管理-微专业 - 网易云课堂 希望把互联网项目管理讲清楚讲透！并且找了网易考拉、严选、云音乐、云课堂等大产品，项目经理一起分享实战经验。 在业界其他互联网公司，甚至是国外都没有成熟的互联网项目管理课程。所以我很希望这课堂能更好的帮助大家，一起交流成长

1.有无Pmp证书，这个起码你懂原理。2.让他们讲述项目经验，结合自己的经历提几个问题看他们是如何解决

自己培养

可以问问项目执行过程中遇到的突出的问题是如何解决的

找一些項目中的坑問他如何解，如果答案靠譜直接可以作為落地方案則此問題回答滿意。從客戶關係、人員的責任心積極性、項目質量、長期加班等幾個方面準備坑。比如領導得罪客戶，在項目文檔驗收時故意刁難何解？項目開發成員全是應屆畢業生何解？有一同事技術尚可但開發質量低何解？

PM的职业规划路径应该是什么？这个问题也困扰着我，还请赐教。谢谢啦。