首先要说明一点，每个行业的特色都不同，每个公司的管理架构体系也都不同，所以具体到每个行业每个公司，具体的情况要具体分析。 如果按照比较普遍的分类方法的话，项目经理和运营经理分别管理项目（产品）管理中的两个不同的阶段。 首先，一个项目（比如建一栋楼，开发一个产品，进行一个流程改进，部署一套设备，等等）被提出，经过前期的分析和论证后，决定进行实施，就进入到一个项目周期中。这个时候，一般就需要指派一个项目经理来负责来引导、协调或是管理这一个项目。这个时候，项目经理可以管理一组人进行相关的工作，所有这一组人的工作都是围绕着完成这个项目展开的。 在项目进入尾声时，项目会有一个产出的结果（比如一套新的生产系统部署完成，一套流程体系建立，等等），项目经理就要开始将这个产出的结果移交给负责运营的另外一批人。而这批人则负责后续的运营工作，这一批人可以由一个运营经理来管理。 在交接（Handover）的过程中，负责项目的人员负责将产出物移交给负责运营的人员，而这个移交一方面是产出物，另外一方面可能也包含相关的资料和知识（例如，操作手册，技能培训等等）。后续，对项目产出的使用和维护就要依赖于运营人员了。项目后续就结束了，不存在了。 以上过程的描述可能不是太准确，但基本上可以说明项目经理和运营经理的基本职责和工作中最主要的交集。 接下来，说说提问者说的“感觉运营经理啥都不懂，总是问项目经理，最后还要指挥项目经理。” 我觉得这个说法可能不准确，但也反映了一部分人真实的想法。但这个说法可能让不少人不舒服。我们可以换一个说法：“运营经理总是问项目经理问题，还向项目经理提出各种要求。” 这个时候给出一个场景，就容易理解这个问题了。 小明是一家大型连锁餐饮企业诸多分店当中一个店的店长，小强是公司里负责对各分店进行统一安装厨房里煲汤专用炉具的实施经理。小强带人到小明店里装公司新研发的一套煲汤炉具。小明过来对小强的安装提出了各种问题（新炉子的各种用法），提出了各种要求（要求小强给出操作手册，把炉子具体装在某个位置，甚至培训后厨人员，等等）。 这个时候，会有人觉得小明的行为不合理么？ 对新炉子不了解？正常啊，新的炉子跟老的炉子肯定有不一样的地方，不然为啥装新的呢？ 又要求培训人员又对安装提出要求？正常啊，不然装好新炉子以后店里面的人不会用或者用不好怎么办呢？毕竟后续店里的正常工作都要小明打理。 以上是一个我虚构出来的例子，希望能够对提问者有所帮助。