抱歉，看你的问题就想先武断地猜测一下你的能力，感觉做项目管理，你缺少两个最核心的知识和技能，既不懂项目管理该做什么，也不具备技术能力。好在从你写的东西来说，沟通能力还行，就有可做，否则会直接建议你别做项目管理了。 前面朋友在教你的怎么做项目管理，抓大放小，管好节点和接口，说得真心好，我就不重复说了。我觉得有个根上问题咱得先想清楚，什么叫细节什么叫大局？不是所有团队或者参与人做的事情都是细节。项目经理的核心是成功交付，关键的、影响交付的东西都叫大局，都得了解、理解还得有能力控制好，比如你说的客户需求，那个要叫细节，项目中没大局要项目经理管了啊。大路线要抓住，简单说客户需求是什么，哪个主哪个次，排序，各个需求可实现程度、方法，内部外部资源需求和缺口情况，技术和管理的难度点，这些在项目里都是大局，要在项目经理视野思考中都随时有数的。至于团队做事具体的方法，每个具体操作文件的完成，他们间建立上下游的配合就好，可以当细节放权给大家，并且确定好界限，什么情况视为大问题了会影响大局，要通知你。从你大小分不清来说，你不具备项目管理技能，也就更没做到正确授权和建立团队合作了。 说你技术能力也不够用，来源于你的抱怨。你和客户交流需求感觉很辛苦，团队成员做的事情没法快速了解质量并判断与解决问题来讲，你对应用技术掌握一般或者说有点差，做不到深入浅出，没有什么自信。 写这个给你，不能单纯打击你，逞毒舌，那忒不厚道了。给你个建议吧，从沟通能力看你还是项目管理的可塑其才。先去学习一下项目管理，找找书看看，了解一下基本流程，关键要素吧。参加个Pmp学习和认证应该对你有帮助。学了这个，分得出大小，练习一下授权，技术上的缺陷用建好团队正确授权来解决吧，发现技术人才充分合作，用好他们。

PMBOK. 推荐这本书，项目管理是很复杂的一个系统工程，需要系统的知识来运作，我觉需要结合PMBOK这种系统的知识体系和方法论并结合具体实践，不能简单地靠几个地方的优化就达成理想状态；

答案一定是“否”，当然项目人数在七人以下的可以例外，毕竟可能技术总负责也是你兼任的。 之前有个回答可参考：http://www.zhihu.com/question/19677325/answer/85506527 我也是做运营商行业的项目经理，向来把人放在第一位，准备进项目组的人要打听能力和工作态度，口碑不好的找个借口换掉。面试优先级最高，超过一般的会议。 另外以前我也是个喜欢做监控的人，整天盯着进度和承诺，近来逐渐有些改变，一直在给项目组灌输：交给你的事就应该做好，如果做不好提前叫，提前求助。不会再耗费自己的精力盯着别人干活，队伍反而成长的很快。 当然，我会有一个合格的技术负责人，如果没有现成的，那就培养一个。

［行业干货］ Jason最近在读Jack R.Meredith的《项目管理Project Management》很受启发，在回想之前半路出家从攻城狮被提到项目经理岗位带队完成大小项目的经历，虽然最终呈现的结果是被客户认可和肯定的，但是一路磕磕碰碰走了不少的弯路，心情也经历着像过山车般的跌宕起伏。在此书中找到了不少共鸣和感悟，所以打算写出来，一是和大家分享、学习；二是自己对之前项目的再次梳理，提醒自己不要再犯类似的错误。这个系列打算用一月的时间陆陆续续的写吧，以Jack的著作为主，辅以自己的观点。 还是那句话，本人能力有限，水平一般，还请大家多赐教。 在旅行之前，先了解一下将要经过的路线是非常有用的－－写给之前自己对书本派的不客观认识。 项目管理是一项独特的挑战，它需要有自己的战略和方法，可能更为重要的是，它需要人们主动行使领导人的职能。项目经理必须为整个过程制定适当的计划，而且要为自己的团队完成目标提供方法、支持和信息。通常有能力的项目经理常常不以发号施令者或者独裁者的身份出现，而是以推动者、团队成员和拉拉队长的身份发挥作用。 项目经理常常在公司位置非常特殊，往往也很不稳定，就像大家所说，项目经理要发挥王者作用，但是却不没有王者的权利，又或者权力往往得不到明确的界定。所以项目经理的管理风格必须侧重于说服和影响，而不是强制和命令，特别是当你的项目复杂度高，所需协同的技能组合度高时。 成功的项目管理是同时迎接人员和技术的双重挑战。它要求领导人员具有长远的战略眼光，并能够灵活地解决每天都会产生的各种冲突和问题。要想获得成功，就必须学会洞察并应对项目团队所面临的各种约束条件和团队散漫行为，同时要对最终目标保持清醒的认识。 项目经理需要谨记的12条规则 一、了解项目管理的背景情况 项目管理不是单纯地对项目进行管理，而是一种对项目经理的独特挑战，其特殊环境构成一种额外的困难。项目游离于组织原油的等级结构之外，这种环境与其说是对项目工作的一种支持，不如说是一种威胁，因为它们总是不断的发生各种变化。对于项目经理来说，在慷慨就职的同时，还需要睁大眼睛，密切关注自己将要面对的任务所具有的独特性质。 二、将项目团队的冲突看做项目进程中的必然现象。 项目经理对项目成功有害的时间（比如团队冲突）都会引起他们的严重焦虑。然而，现实中，这些人际关系的紧张是将不同背景的人员组合起来协调行动的必然结果。冲突作为团队发展的各个阶段的必然现象，通常是团队逐渐成熟的标志。 在发生冲突时，项目经理可能犯一个重大的错误就是不对其本质进行分析，就立即将其压制下来。尽管很多人际关系上的冲突起因是因为个人，但是也有一些源自于工作性质的不同，需正面对待，不然重复爆发是必然发生的，而且会带来更严重的后果。 一旦对团队成员之间所发生的冲突性质进行了分析，就可以正确应用多种多样的冲突解决方法，比如回避、引爆或者解决问题等。 三、了解利益相关者的情况及其需求。 项目管理是一种平衡活动，项目经理要在众多实力强劲的利益相关者所提出的种类繁多而又相互冲突的要求之间周旋。最佳方法之一：在项目的早期就进行现实的评估，并且明确各个主要利益相关者的情况和需求。当一方的去权益得到满足往往会以另一方的利益损失为代价，所有满足所有利益相关者的需求是不可能的，需要找到平衡点。 四、接受并运用组织的政治性本质 有人的地方就有江湖，就有政治，接受并运用它。可通过与其他利益相关部门的成员结成同盟、构建关系网络、相互之间童工谈判为那些表面看起来无法解决的问题寻找双方都可接受的解决方案，学会讨价还价。 五、身先士卒，勇往直前 项目经理需要如实地评价自己的优缺点。任何人都不可能掌握所有需要的知识和信息，也不可能精通所有的项目工作。承认自己的局限性，充分发挥下属的长处，作为项目的推动者。而且还需要具备的能力有：到哪里去寻求合适的帮助，以及如何提出正确的问题。 提出问题不是简单的问话，好的问题是对下属的一种挑战，这类问题都需要做出明确的回答，而不是似是而非。项目经理的工作就是提出问题，要求下属从各个角度和各种可能去考虑问题，并协助他们做出合理的决策。 六、理解成功的含义。 项目的成功不但受预算、进度和绩效影响，还有第四维度－－客户使用效果和满意度。所有工作都必须保证符合客户的需求为己任，项目经理必须听取客户的意见和建议，并作出相应改善。项目的未来使用者才是项目成功与否的决定因素！ 七、建立并维系团结紧密的团队。 团队氛围越健康，项目成功可能性就越大。极尽所能建立并维系这种团队。 八、热情和绝望都具有很强的感染力。 对项目的信心，团队整体都会从项目经理所表露的态度和情绪获得暗示。当团队成员提出建议或者了解到最新进展情况时，项目经理必须以诚相待，态度诚恳永远比敷衍了事更能赢得团队成员的感激。 九、向前看远胜于向后看。 用不停歇的提出“如果...那么..."的问题。“如果...那么..."的问题实际上表明，我们永远也不应该满足于项目工作的现状。导致项目失败的首要因素就是缺乏解决问题的机制。所有保持长远眼光可能对某些经理人员来讲非常扰头，但是这做法有非常重要的意义。我们无法控制未来，但是我们能够积极地对其做出回应。 十、时刻牢记自己真正的使命。 不要失去对项目自身目标的认识，不要被琐碎的小事所困住。项目经理无论是使用何种技术手段，都必须让所有团队成员保持对整体目标的清醒认识。成员是否领会？可通过“间断地考察他们对目前状况的认识。他们应该了解自己对于项目整体计划做出了怎样的贡献。他们能否清楚地认识团队其他成员的具体贡献？ 如果不了解，则需要更多的精力去建立他们对目标共同的认识。 十一、谨记利用时间。 ＊进行现实的时间预测，不要给自己留过多的余地。 ＊确切了解上级或客户的具体需求 ＊准备应急计划（进度顺延，团队关键成员的流失） ＊在需要时随时修正最初对时间的预计，并提供一系列变通选择。 ＊确保各项因素的落实（具体内容、资源情况等） ＊学会说”是的，并且....“，而不是”不，但是。。。“谈判时解决问题的关键。 十二、最重要的是计划，计划，计划 尽可能在第一时间就对各类事项做出正确处理，包括但不局限进度安排、构建团队、明确项目具体内容和制定预算。但过分精细或复杂的计划可能对项目也会有不利影响。所以项目经理必须进行计划，但是还必须保持足够的清醒，以便随时发现错误并相应修正自己的战略计划。俗话说“计划没有变化快”。

项目经理如果事无巨细，项目成员一定会崩溃。 项目经理管理的最小颗粒度是到任务(task)级别，任务下面还有一级叫做行动(action），这由项目成员自己来定。在专业上团队成员比PM聪明，他们的action plan通常比你的高明。 你可能会说，这样我不放心呀。好的，你再多关注关注最不放心的那些点，因为这些点既然让你寝食不安，那在你心目中就是风险呀，所以赶快找到让你放心的措施和计划。

1.你可以不知道所有细节，但当你需要知道时你要知道这些细节在哪里。 2.不需要你驱动团队，因为你不是买单的那个人。你存在的价值，是让团队始终代表客户的价值并以此为努力的方向。 答案很抽象，可是我觉得无数项目管理的工具、方法都是以此为目标的。

很多专家从案例分析、方法论等角度对问题做了专业和有针对性的正面回答。我今天从项目管理工具角度来说一下。项目管理本身是需要数据和细节进行支持的。围绕着项目的目标我们需要将项目的整个过程进行记录。这样的管理是项目经理对项目整个过程的管理就可以想粗就粗、想细就细了。在这里我给大家推荐一下统御项目管理系统 为广大项目管理人员提供了50用户的永久免费的版本。 统御软件 （oKit）| 项目管理软件，项目管理咨询，项目需求管理工具，集成研发管理平台 --管理咨询与实施工具 一站式项目管理解决方案

1. 细节的基本设定当然要去了解，后期也得让反馈来看看效率；
2. 主要看战略目标是啥。

门后的秘密 (豆瓣) 推荐这本书，里面的很多经验对你会有帮助

建议了解下scrum + xp。虽然敏捷开发国内有各种观点，但敏捷开发有很多很好的实践来应对你所说的这些问题。 比如管控所有的细节，这种想法是比较典型的瀑布式的做法。瀑布式能成功吗？当然可以成功，但前提是有一个强悍的项目经理。:) 从需求分析，到设计，编码，测试等等每个环节都要力求正确。 敏捷开发提倡团队协作，团队共进退。传统项目经理可以把很多决策的权利交给团队，以期实现团队的自我管理。当然达到这一点还是非常困难的。但不是说不可以达到。我们团队本身做项目管理软件的开发，我们自己的过程也是按照scrum的框架来走，同时辅助于适合我们自己的开发实践。这五年多下来，效果还是很不错的。