计划的时间一定要充分，不加上Buffer 来cover项目中突发的问题或者技术难点所耗费的时间，最后的结果就是不能按照承诺交付。能否按时保质保量交付项目是对项目经理最重要的考核指标。

项目经理负责把Boss下达的指令明确地传递给开发团队，也负责合理地把开发团队的执行方案或者反馈意见传递给Boss。 如果他们两方发生争执，项目经理就是个劝架的。 项目经理不用考虑具体怎么办，这种决策方面的事情。 每个项目都要做好可行性分析后才能动工，发生此类情况后，项目经理要组织各方干系人讨论，出具一份大家都认可的“可行性报告”，但项目经理自己并不是这份报告的作者。 当然，如果你是项目经理同时又是技术负责人，那就另当别论了。

看上去题主的主要困惑是不想让领导“怀疑项目经理的能力”。那我们就先假设项目最终还是延时了。 但是，项目的成败只是评价的基础层面，进阶的层面是干系人的满意度。 这种情况下如果达成以下成就，或许情况还不那么糟： 1. 项目参与各部门领导都认可最终的项目成果。尤其对业务部门帮助效果特别明显。 2. 作为项目经理，工作最努力，态度最积极。让老板觉得要是没有你，连现在的情况都达不到。 3. 在公司资历老，人缘也很好，尤其能在公司的高度不偏不倚的平衡矛盾和冲突。 4. 评价的终极层面是战略达成，不管事情好坏，如果这个客户最终拿下，签了新单子，占领了这块市场等，达到了战略目标，题主照样还是公司最牛的项目经理。 以上

之前作为项目助理，看到过太多的这种case。也谈谈我的经验：在项目执行过程中应时时与开发人员保持联系，如计划开发周期是1周，我基本上是第1天（需求及资源是否有问题）、第3天（完成进度，是否有技术难题）、5天（进度，确定完成情况，计划测试时间）、6天、7天进行项目跟踪。遇到问题及时跟boss反馈，避免不必要的拖延。 即使这样，也常常会有拖延情况，team可以在周会上进行总结及经验分析。

说说我的理解，这种情况比较普遍，但是在做之前要确定好以下两个问题： 1）这个时间与实际需要的时间到底差距多少？ 2）老板对这个项目的重视程度，即你可以得到多少的资源，优先级有多高？ 和老板解释一定是要有足够的数据支持，所以和老板谈之前你需要制作两份timing plan，一份是正常工作节奏下的timing，一份是足够资源下并拥有最高优先级的情况下的timing，这样实际所需的的时间周期就一目了然，我想reasonable的老板都会做出正确的判断，如果老板非要坚持不合理的周期那么离开也罢，道不同不相为谋，我想其他人也做不下来。千万不要硬着头皮去做，不然后期会很痛苦，最终要么协迫客户接受延期，要么被客户索赔，然后你拍屁股走人。既然这样何不开始就潇洒的离开，坐看风云，做那只在后面笑的猪。 我也遇到这样的问题，客户给我们RFQ时说这款车很着急，需要半年后上市，而且这款车是HAVAL H6 AT版，可想而知这个项目的吸引力有多大，可时间周期在那，我们只能拒绝。后来被一家国内供应商接下来了，当一年后我们发现车还未上市时，老板就会明白你的决定是正确的。 当然一切的前提是你的timing要准确，不然一切都是瞎扯。如何做出准确的timing那就是经验的积累了，而且timing一定要得到project team的确认，不然你就是拍脑袋，你会死的很惨。

其实楼主的问题应该是：如果和老板的意见不一致的时候，怎样说服老板？ 刚好我手边哟这样一个案例。 当你发现领导的意见和自己不同，你怎样去沟通说服领导接受你的意见而不是领导随意更改项目的进度或范围。也就是怎样管理老板的需求。 贵州的胡经理曾经给我们分享过一个相似的案例。他的案例是这样的： 在他管理的一个项目里，快到开发收尾阶段。大家都知道，如果此时项目有任何的变化，从时间、成本来说将会有巨大的风险。可是偏偏此时公司大老板在一次项目汇报会上给他提出了一个修改项目内容的的要求。虽然胡经理在会议上据理力争，但是相关人员在老板的压力之下没有支持胡经理。会后，胡经理也找过老板面谈过来一次，老板很忙，每次都匆匆忙忙的，老板也还是坚持他的意见，还认为是胡经理怕麻烦，不肯努力工作，不把领导的意见当回事儿，事已至此，各位看官，如果您是胡经理，您觉得该怎么办？ 胡经理毕竟做了十几年的项目经，也有项目管理的资质证书，从理论到实践都有自己的体会。我们在电话沟通后，一致认为，老板还没有采纳胡经理意见的原因是因为老板根本就还没有完全真正了解胡经理的意见，虽然胡经理在会议上有所阐述，会后也去找了老板谈，但是意见都不系统。因为口头语言交流一般会存在2个问题：一是盲听率，大约有30%的谈话内容会被当场忘掉；二是留存率低，谈话信息留存率一般只有5%，并且随着时间的推移，会变得更少。所以我们建议在关键的时候要用书面形式进行沟通，也为今后责任的划分留下证据。

• 首先，对于高层领导，我们不能用大段的文字来阐述理由，一般可以提供系统总体框架图来说明问题；
• 第二，一定一定要有真实的数据和分析来支持的你观点。文档的内容尽量有不同方案的数据分析图表方式，让领导一目了然；
• 第三，寻找合适的环境沟通。在会上或有第三方在场的情况下，尽量给领导面子和台阶；但只有领导和你一起沟通时，说不定领导会说出他的真实目的，而这个目的或许是你从来就没有想到的。所以要寻找轻松的环境和领导沟通。
• 第四，也是最关键的一条，一定要让领导觉得你们的目标是一样的：把项目高质量完成。你的意见实际上是在帮助公司，也是在帮助领导。应该强调公司在采纳你的意见后或有哪些获利。

胡经理最后总结一份各个调整方案比较的书面意见，先是邮件发给了他老板，然后打印了一份书面的，并且在和老板出差的时候，在外地的一个茶馆里详细地探讨了方案的修改意见。最后项目只是进行了细微的修改，得以按时完成了。 管理领导的需求变化也不是说难于上青天。有两点我们需要确认：第一，在项目前期时，我们是否掌握了领导的需求；第二，当项目后期时，我们以什么样恰当的方式和领导沟通。如果只是一味地服从领导或客户，跟着领导或客户的意见做项目，可以说，项目失败的概率大于90%。

谢邀。 项目计划时间少于实际需要时间是必然的啊，不然大家为什么会加班呢？项目经理最主要的工作之一不就是处理时间、资源的冲突么？ 我相信这个世界上存在可以被说服接受“三个月时间不够”的老板。 然而现实是，大多数情况下，老板会说，小刘，这个项目我三个月之后就要，你看着办。 不要尝试硬碰硬地去推翻三个月的最后期限。 要么做，要么滚，老板不是在考察你的能力，而是，老板将他面临的最后期限，分解后将其中一部分任务交给你。你说你做还是不做？ Ready？GO！ 首先，按照通常的项目管理方法，分解工作包，列出关键路径，进行详细估算、风险预测。 给出最可能的完成时间预测。呈交客户（老板）。 这一步完成后，很有可能会发现，实际预估时间与客户预期交付时间的差距，也许并没有最初想象的那么大，在这种情况下，做好风险控制，早期压缩进度（各种赶工，各种追加资源），后期确保质量，尽量保证如期交付。 于此同时，应该开始动员团队了。 如果详细估算与期望交付时间仍有较大差异，与客户共同商讨，重新定义时间边界。用数据尝试与客户沟通，说明强行压缩进度可能会引入的风险及性价比。尝试推迟交付时间。如果在经过充分沟通后客户仍坚持原计划交付时间，进入讨论交付范围。尝试缩短关键路径，为功能点划分优先级，收缩范围，尝试阶段性交付。 一般来说，到这一步，如果已经拿出了非常令人信服的数据来说明，在预期交付时间之前，完全交付全部功能点是不可行的，客户通常会理解，并将更关注主要功能点。我们只要保证主要功能完成，并如期交付使用即可。 然后，在真正开始工作前，明确责任。取得足够授权以便调动资源。 重要的是，在整个工程生命期中与boss保持良好的沟通，不断修正进度计划，不断从客户处取得反馈。有时候老板在最后期限到来之前，对交付功能的希望，早已经变了很多了。 换一个角度，如果根据自己的专业眼光和经验，判断出无论如何一定都会延迟或交付不能百分之百。那么抓住客户需求的重点。关于最后期限，也要设法去理解客户的底线。 说实话，项目延迟的比例其实不低，但因项目延迟而自杀或是辞职的项目经理却是少之又少。真正需要项目经理承担责任的，是最后交付的东西已经挑战了客户的底线。 明白这点之后，尽自己最大努力去做就是了。 简单总结一下，就是这么几个关键： 1. 进行有效估算，提供给客户参考，定义产品范围和时间边界 2. 尝试推迟交付时间，同时采取措施压缩进度 3. 取得有效授权，迅速动员团队 4. 有效沟通 后面就是项目的执行阶段。拿出看家本事来好了。 脑洞…… 团长：刘参谋，带一个班，凌晨两点前炸掉大桥，阻止敌方机械化部队进入战场。 刘参谋：不行啊团长，召集爆破专家需要一小时，准备炸药一小时，找到桥梁关键点安装炸药需要一小时，我们总共需要4小时才能完成爆破任务，现在离2点还有不到3小时，能不能把时间推迟一小时？此外，这几天阴雨连绵，炸药受潮，很可能blabla…… 团长：卧槽，和尚，把刘参拖出去给我毙了~ 总之，先行动（计划也是行动的一部分），再拿有分量的东西给老板看。一旦接受了任务，你就开始了作战，你的目标只有取得胜利，用一切能想到的方法，动用一切可动用的资源来达到目标。 此外，还有很重要的一点，你必须了解你的团队，你的团队在关键时刻，能够按照你的意图行动。这是团队建设的问题，就不在这个问题下展开了。