泻药，手机码字。 1、公司不同时期需要不同类型的人才 在咨询时经常遇到客户要学习hw公司的项目管理体系，我们通常会把hw的项目管理体系的演进路线拿出来与客户做深度分享。公司处在不同发展阶段，对项目管理体系的需求也是不同的。 通常，初创型公司，项目数量不多，项目经理人数较少，这时候每个项目都非常关键，不容失败。此时的项目经理必须敢打敢冲，像李云龙那样，不拘泥于流程步骤，以单个项目成功为最重要目标。 这个时期，公司需要的项目经理应当是“英雄型”项目经理，不要把精力过多的放到流程建设上，一把手应当把精力放到商业模式、粗放发展、企业文化建设上。 随着公司业务的发展，项目越来越多，项目经理也越来越多。你不能指望每一个新入职的项目经理都能达到“英雄型”项目经理的能力，但公司又要提高项目的成功比例。这时候，我们要逐步通过把“英雄型”项目经理做项目时的套路编制成最佳实践，把最佳实践总结成流程和制度。大部分能力较弱的项目经理按照这个套路做项目，成功的概率提升了。（项目管理体系还有其他作用，在这里只关注流程制度与项目经理人才方面的关系）这个时期，我们希望项目经理要遵循流程，以提高项目成功的概率。所以，项目kpi设计时，会有一项流程质量的考核。当然，这个流程kpi的指标到底有多重要呢？各个公司情况不同，以盈利为目标的公司，还是更看重项目结果，而不是流程质量。 流程型组织建设的过程中，有的公司会同时再关注企业文化建设与激励制度的建设。在hw这样的公司里，如何激发项目经理的内在积极性就称为关键。看看这几年任总写文章的频率明显高了很多，这是洗脑，不断把艰苦奋斗的文化扎到每个人心里；hw在配套激励措施上也做的非常好，没有无缘无故的爱，没有无缘无故的付出，想要激发每个项目经理的积极性，没钱是不行的。所以，这个时候一定关注好怎么分钱，怎么把文化扎到人心里。这个时期需要的就是遵循流程，主动承担责任，主动挑战有难度的项目，又能给公司带来项目成功结果的项目经理。这样的项目经理，也需要有晋升体系来保障他们的提升。 so，初创型公司需要这个经验丰富的项目经理，题主要关注如何用好他，而不是关注他的缺点。 二、PMO的职责 上面讲到不同时期对项目经理的要求，在不同时期，PMO的职责也是不同的。题主说公司是初创公司，我并不建议这个时期建立PMO，即使建立了PMO，我的建议也是冲到重大项目中去，积累经验。这个时期，还不轮不到PMO指手画脚。 当你积累的足够经验，成功运作过十个八个重大项目以后，再考虑下一步的工作——-梳理流程、建立项目经理培养体系、建立项目经理任职资格体系.......（体系型工作，从长期收益角度来说有效。初期PMO要关注如何存活下去，所以我建议你们帮助公司解决当前痛点，初创型公司的最大痛点应该是确保每个项目的成功。） 三、PMO的目标与人员管理 PMO的目标是提高项目成功概率，从宏观上讲，是促进公司战略的执行落地。你的一切工作是围绕战略落地来做的，而人员管理是战略成功落地的一个环节。 从题主的问题里面，我没有看到这个资深项目经理导致多少项目失败，对战略落地带来多少风险，只是看到题主对他的主观评价。这对一个初创型公司来说，风险极大！一切管理都是围绕战略落地，项目成功，而不是为了管理而管理。题主一定是管理方面的“杂书”看多了，或者被一些“管理类文章”带偏了。带队伍，打仗，都是过程；打胜仗，才是目的。 最后，送给题主一句话“紧盯目标，接纳个性”。